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Verhaltensziele, Projektziele und andere weiche Ziele vereinbaren und messen

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Verhaltensziele, Projektziele und andere weiche Ziele vereinbaren und messen

Verhaltensziele, Projektziele und andere weiche Ziele vereinbaren und messen

Der Weg zum Erfolg: Qualitative Ziele, weiche Ziele überhaupt geben die Richtung vor, in die sich ein Unternehmen entwickeln muss, will es sich am Markt auf Dauer behaupten. Dazu gehören unter anderem Verhaltensziele und Projektziele. Die Strategie hierbei: Die Führungskraft gibt Ziele und entsprechende Messkriterien sowie gegebenenfalls Bezugswerte vor und der Mitarbeiter entwickelt Maßnahmen (KAP) zur Zielerreichung. Die Zielhöhe wird i.d.R. zwischen Führungskraft und Mitarbeiter im Zielvereinbarungsgespräch festgelegt.

Doch wie lassen sich Verhaltensziele, Projektziele und andere weiche Ziele in Zielvereinbarungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern integrieren? Gunther Wolf, Experte für Strategie und Zielberatung, beschreibt in einem kurzen E-Book anhand typischer Beispiele verschiedene Möglichkeiten des planmäßigen Aufbaus einer Erfolgsstrategie.

Verhaltensziele festlegen und Messgröße definieren

Dabei fußt sein Konzept auf dem Gedanken des „Management by Objectives“, dem Aushandeln von Zielvereinbarungen zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem. Diesem klassischen Prinzip der Unternehmenskultur verpasst Gunter Wolf eine modernisierte Fassung. Idee: Mehr Eigenverantwortlichkeit beim Mitarbeiter, größerer Entscheidungsspielraum bei der Führungskraft.

Weiche Ziele in der Zielvereinbarung sind mehr als wirtschaftliche Erfolgsgaranten. Neben dem ökonomischen Vorteil bieten Zielvereinbarungsgespräche auch die Chance, als Vorgesetzter aktiv die Mitarbeiterbindung zu stärken.

Verhaltensziele, Projektziele und andere weiche Ziele vereinbaren und messen

Wolf, Gunther: Fünf Wege, um qualitative Ziele zu vereinbaren und zu messen. Short Method. Hamburg: quayou Verlag 2015. ISBN EPUB: 978-3-95836-601-5, ISBN PDF: 978-3-95836-101-0. → bei Amazon bestellen

Unerlässlich: Ziele vereinbaren und Messgrößen festlegen braucht die Sicherheit der Seriosität: Das Verfahren sollte von beiden Seiten verstanden und akzeptiert worden sein. Dazu gehört auch, dass die Führungskraft im Vorfeld passende Messgrößen für die Verhaltensziele, Projektziele und andere weiche Ziele festlegt und dem Mitarbeiter mitteilt.

Verhaltensziele lassen sich gut messen, wenn das zum Ende der Zielvereinbarungsperiode gewünschte Verhalten verbal beschrieben wird. So kann zum Beispiel die Verbesserung des Telefonverhaltens einer Assistentin in fünf Stufen von einer geringen Verbesserung bis zum optimal gewünschten Ergebnis anhand der Beschreibungen genau und nachvollziehbar abgelesen werden.

Verhaltensziele konkret benennen

Auch mit übersichtlichen Kriterien kann die Zielerreichung weicher Ziele transparent gemessen werden wie das folgende Beispiel aus dem Büro-Alltag zeigt: Es handelt sich um die Schulung im Umgang mit neuen Software-Programmen, die je nach Branche regelmäßig notwendig ist. Bei der Aneignung von Softwarekenntnissen lässt sich der Lernerfolg gut anhand zuvor bestimmter Kriterien messen.

Die Führungskraft legt insgesamt zehn einerseits wichtige und andererseits eher nebensächliche Kenntnisse als Messgröße fest. Von diesen sollte der Mitarbeiter nicht unbedingt alle, jedoch die wichtigsten erfüllen. Je bedeutender das Kriterium, desto positiver wirkt sich ein Erfüllen durch den Mitarbeiter auf dessen Gesamtergebnis aus.

Sinnvolles Messen des Zielerreichungsgrades

Qualitative Zielvereinbarungen richtig formulieren ist das eine, das Gewichten der mitunter völlig unterschiedlichen Inhalte das andere. Je anspruchsvoller ein Themenkomplex, desto bedeutender auch die Messgröße.

Vorteil: Beim Beispiel der Computerschulung anhand von Kriterien als Messgröße können auch negative Kriterien bestimmt werden. Je nach auftretender Häufigkeit gewinnt die Führungskraft so ein aufschlussreiches Bild über mögliche und weniger mögliche Zielerreichungsgrade von Verhaltenszielen. Stärken und Schwächen sind mit dieser Methode unkompliziert festzustellen. Je nach Befähigung des Personals können die Verhaltensziele passgenau zurechtgelegt werden.


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Zusätzlicher Nutzen durch Messen von Verhaltenszielen und Projektzielen

Die von Gunther Wolf herausgearbeitete Methode zum Erreichen weicher Ziele basiert nicht nur auf einer reinen Gewinnmaximierung. Vielmehr zielt sie auf die Optimierung der einzelnen Betriebsabläufe ab. Dies führt zugleich zu einer Steigerung der Mitarbeiterverbundenheit.

Kommunikation zwischen den einzelnen Abteilungen hat nach dieser Vorgehensweise immer Nutzen und Sinn zugleich – sie sorgt für Umsatz und verbessert gleichfalls das Betriebsklima. Wie effizient das Vereinbaren und Messen solcher weichen Ziele erfolgen kann, zeigt Gunther Wolf anhand konkreter Beispiele in seinem kompakten E-Book.

Interessenten erhalten weitere Informationen über das Vereinbaren und Messen von Verhaltenszielen, Projektzielen und anderen weichen Ziele auf Anfrage beim Team der Wolf Managementberatung.

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Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten

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Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten

Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten

Die Zielvereinbarung als Prozess: Führungskräfte definieren Vorgaben, die von den Mitarbeitern ausgewertet, verinnerlicht und anschließend umgesetzt werden. Was theoretisch einfach klingt, zeigt sich praktisch als echte Herausforderung.

Besonders im Vertrieb zählt die detaillierte Planung zum Rüstzeug des professionellen Entscheidungsträgers. Gunther Wolf, Experte für Strategie- und Zielberatung bei der Wolf Managementberatung, gibt mit seinem Reader „Einen Zielvereinbarungsprozess für das Vertriebsmanagement aufbauen“ konkrete Tipps und plausible Beispiele.

Mit dem Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten schaffen Entscheider die Rahmenbedingungen zum Gelingen einer sinnvollen Zielvereinbarung. Neben dem wirtschaftlichen Erfolg bedeutet das Ziele Vereinbaren immer auch eine Entlastung der Führungsebene.

Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten

Wolf, Gunther: Einen Zielvereinbarungsprozess für das Vertriebsmanagement aufbauen. Short Method. Hamburg: quayou Verlag 2015. ISBN EPUB: 978-3-95836-592-6, ISBN PDF: 978-3-95836-092-1. → bei Amazon bestellen

Die Agenda flexibel umgesetzt

Folgende Punkte bilden die Richtschnur zum Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten: Die Planung anhand der gegebenen Möglichkeiten, wie etwa Ressourcen der Firma und Fähigkeiten der Belegschaft. Eine besondere Aufmerksamkeit entfällt auf die unterschiedlich motivierten Mitarbeiter.

Anschließend folgen auf der Führungsebene eine Diskussion und das Abwägen der Chancen und Risiken anhand von Quervergleichen. So werden Synergieeffekte identifiziert, zugleich wird potenziellen Unstimmigkeiten vorgebeugt. Konflikte und ein entsprechend notwendiges Konfliktmanagement können so weitgehend ausgeschlossen werden.

Mitarbeiter einbinden beim Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten

Der dritte Schritt besteht aus der Information der Mitarbeiter. Dabei werden die Zielbestimmungen und unternehmensspezifischen Messgrößen vorgestellt und von der Belegschaft verinnerlicht.

Es folgt der Kernbestandteil beim Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten: Die Ausarbeitung der Maßnahmen für die Zielerreichung, der sogenannten „KAP“ (Konkreter-Aktions-Plan). Das ist Aufgabe der Mitarbeiter. Lediglich die Feststellung von deren Voraussetzungen (Budget, Personalstärke, Zeitraum etc.) obliegt den direkten Führungskräften durch Ableitung aus den entsprechenden Unternehmenszielen.

Das Vereinbaren von Zielen braucht den Austausch

Hat der Mitarbeiter seine „KAPs“ ausgearbeitet, schließt sich nahtlos der finale Schritt beim Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten an: Das Zielvereinbarungsgespräch, in dem die „KAPs“ mit der Führungskraft besprochen und schließlich die Ziele für den Mitarbeiter in der Zielvereinbarung schriftlich fixiert werden. Wichtig ist auch ein dauerhafter Austausch über den Fortschritt beim Verfolgen der vereinbarten Ziele, beziehungsweise die Absprache über Änderungen bezüglich der „KAPs“ bei eventuell auftretenden Schwierigkeiten.

Zur optimalen Gestaltung der Kommunikation rät Zielführungsexperte Gunther Wolf zur Flexibilität. Voraussetzung dafür sind regelmäßig anberaumte Zwischengespräche. In denen wird dem Mitarbeiter durchaus ein kreativer Spielraum eröffnet, aber gleichzeitig an den einmal im Management by Objectives getroffenen Zielvorgaben festgehalten.

Plan B beim Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten

Um auch bei einer flexiblen Entscheidung kein unkalkulierbares Risiko einzugehen, sollten stets mehrere „Konkrete Aktionspläne“ parallel existieren. Je nach veränderter Situation wählt der Mitarbeiter einen der Lage angemessenen Plan.

Die Zielvorgaben eines jeden Plans werden – anders als die konkrete Umsetzung – nicht verändert. Sie sind und bleiben strategisches Kernstück bei jedem Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten.

Informationen zum Vereinbaren von Zielen anfordern

Interessenten erhalten weitere Informationen über das Vereinbaren von Zielen auf Anfrage beim Team der Wolf I.O. Group GmbH.

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Talentförderung als Ziel

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Talentförderung als Ziel

Talentförderung als Ziel

Der Titel dieses Beitrags „Talentförderung als Ziel“ soll bewusst Assoziationen unterschiedlicher Richtungen wecken: In Zeiten sich verknappender Nachwuchskräfte rückt das Talentmanagement verstärkt in den Fokus der Unternehmensleitungen. Führungskräfte sind daher immer öfter gehalten, konkrete Entwicklungsziele mit ihren Mitarbeitern zu vereinbaren.

Wenn Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitern im Zielvereinbarungsgespräch Entwicklungsziele festlegen, bedeutet dies oftmals, dass sie selbst die Verbesserung der Talentförderung oder die Verbesserung der Mitarbeiterkompetenzen als Ziel gesetzt bekommen haben. Auf diese Weise leisten die Führungskräfte nach dem Prinzip des Management by Objektives ihren Beitrag zur Optimierung des Talentmanagement ihres Unternehmens. Diese Führungskräfte werden am Ende der Zielvereinbarungsperiode selbst daran gemessen, ob und wie erfolgreich sie die Talentförderung als Ziel erreicht haben.

Talentmanagement als Unternehmensziel

Eine gute Möglichkeit zur Förderung von Talenten haben Vorgesetzte, indem sie im Zielvereinbarungsgespräch mit ihren Mitarbeitern Entwicklungsziele vereinbaren, diese begleiten und unterstützen. Zu einer solchen Talentförderung gehört auch, dass Vorgesetzte die bisher nicht erkannten Talente bei ihren Mitarbeitern entdecken und aktiv fördern. Auf diese Weise legen die Führungskräfte gemeinsam mit den engagierten Experten im Personalmanagement die Basis für den künftigen wirtschaftlichen Erfolg ihres Unternehmens.

Nicht erst in den letzten Jahren, in dem der Fach- und Führungskräftemangel in manchen Branchen und Regionen deutlich spürbar wird, investieren zunehmend mehr Unternehmen in die Ausbildung eigener Nachwuchskräfte und in die Personalentwicklung. Bereits 1997 nannten Ed Michaels, Helen Handfield-Jones und Beth Axelrod ihre damalige Studie über die erfolgskritische Bedeutung von Talentmanagement im Bereich der Führungskräfte „War for Talents“.

Strategieentwicklung für den War for Talents

Die drei Berater von McKinsey & Company in Atlanta, Toronto und Stamford, Connecticut ergänzten ihre damaligen Erkenntnisse durch eine weitere Studie aus dem Jahre 2000 sowie um zahlreiche Case Studies und fassten ihre Erkenntnisse in dem lesenswerten Buch „War for Talents“ zusammen. Darin belegen sie den Zusammenhang zwischen intensiver Talentförderung im Managementbereich eines Unternehmens und dessen wirtschaftlichen Erfolg.

Dieser Klassiker hält für Verantwortliche aus dem strategischen Personalmanagement auch knapp 15 Jahre nach seiner Veröffentlichung noch viele wertvolle Tipps bereit. Führungskräfte, die die Talentförderung als Ziel ihrer eigenen Zielvereinbarung erreichen wollen, erfahren, wie sie Talente erkennen und fördern sowie einen Talentpool aufbauen.

Talentförderung als Ziel in Zielvereinbarungen

Insbesondere die operativen Führungskräfte sind in ihrer Sandwichposition zwischen Unternehmensleitung – beziehungsweise ihren eigenen Vorgesetzten – und ihren Mitarbeitern von beiden Seiten gefordert: Nur wenn sie überprüfbare Entwicklungsziele mit ihren Mitarbeitern vereinbaren und sie auf dem Weg zur Zielerreichung fördernd begleiten, werden auch sie selbst die Optimierung der Talentförderung als Ziel ihrer eigenen Zielvereinbarung erreichen.

Doch wie werden Entwicklungsziele von Mitarbeitern in Zielvereinbarungen so formuliert, dass sie s.m.a.r.t. sind – also spezifisch, messbar, für beide Seiten akzeptabel, realistisch sowie terminiert? Gibt es überhaupt Messkriterien für derartige „weiche“ Ziele wie die Weiterentwicklung eines Mitarbeiters oder die Verbesserung des Talentmanagements einer Führungskraft?

Workshop zur Zielvereinbarung bei weichen Zielen

Wenn ja, welche Messkriterien eignen sich hierzu und wie kann am Ende der Zielvereinbarungsperiode die Zielerreichung eines qualitativen Ziels zweifelsfrei überprüft werden? Führungskräfte, die nach Antworten suchen auf solche und weitere Fragen rund um die Talentförderung als Ziel oder zu Zielvereinbarungen und Zielvereinbarungsgespräche im Allgemeinen, dürfen sich auf Unterstützung in der letzten Januarwoche in Leipzig freuen.

Am 27. Januar des kommenden Jahres veranstaltet der Verlag Dashöfer in Leipzig einen Workshop zur Zielvereinbarung für Führungskräfte. Als Referent konnte der Veranstalter mit Gunther Wolf einen Mann gewinnen, der zum Thema Talentförderung als Ziel gleich aus drei Gründen besonders gut geeignet ist: Erstens ist der Managementberater ein ausgewiesener Experte für Zielvereinbarungen und das Führen von Zielvereinbarungsgesprächen.

Top-Referent Gunther Wolf in Leipzig

Zweitens kennt sich Gunther Wolf auch inhaltlich besonders gut im Thema Talentförderung als Ziel aus. Denn in seinen weiteren Spezialgebieten – der Mitarbeiterbindung, der Arbeitgeberattraktivität und des Employer Brandings – kommt dem Talentmanagement eine Schlüsselrolle zu.

Führungskräfte aller Ebenen, die einen Workshop zur Zielvereinbarung suchen, der ihnen praxisbewährte Unterstützung bietet, erhalten in Leipzig Umsetzungshilfen aus 30 Jahren Managementberatung. Das ist der dritte Grund, warum dieser Workshop zur Zielvereinbarung für Führungskräfte, die den Praxisbezug suchen, so lohnenswert ist.

Workshop Zielvereinbarung in Leipzig

Der Workshop zur Zielvereinbarung findet am 27. Januar in Leipzig statt. Der Tagungsort ist das NH Leipzig Messe. Wer an diesem Tag verhindert ist, sollte sich den 01. Juli kommenden Jahres vormerken für einen weiteren Workshop zur Zielvereinbarung mit Gunther Wolf in Mannheim.

Informationen zu dem Workshop zur Zielvereinbarung sowie zur Talentförderung als Ziel erteilt das Team des Kompetenz Center Zielvereinbarung gern auf Anfrage. Da die Teilnahmeplätze begrenzt sind, wird besonders den interessierten Führungskräften aus Sachsen, Thüringen, Sachsen-Anhalt und Brandenburg geraten, sich frühzeitig für den Termin in Leipzig anzumelden.

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Zielvereinbarungssystem – Fehlerquellen vermeiden

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Zielvereinbarungssystem – Fehlerquellen vermeiden

Zielvereinbarungssystem – Fehlerquellen vermeiden

Ein Zielvereinbarungssystem kann Motivationsschübe bewirken, Kräfte im Sinne der Unternehmensziele bündeln und dadurch eine Aufwärtsspirale für mehr Erfolg im Unternehmen in Gang setzen. Damit die durch das Zielvereinbarungssystem initiierte Energie in die richtigen Bahnen gelenkt wird, sind bei der Ist-Analyse, Konzeption und Umsetzung unternehmensinterne Fehlerquellen zu finden.

Unternehmensleitungen oder Personalverantwortliche, die über die Einführung eines Zielvereinbarungssystems nachdenken oder ein bereits bestehendes System den aktuellen Verhältnissen anpassen wollen, sind gut beraten, sich vorab über tückische Fehlerquellen zu informieren. Einen guten Überblick bieten die Experten des Kompetenz Center Zielvereinbarungen in ihrem aktuellen Blogbeitrag Einführung von Zielvereinbarung – 30 gefährliche Fehlerquellen.

Fehlerquellen erkennen und vermeiden

Bei der Einführung oder Anpassung eines Zielvereinbarungssystems können Fehler in drei unterschiedlichen Stadien auftreten: Fehler bei der Einführung des Zielvereinbarungssystems, Fehler bei der Konzeption des Zielvereinbarungssystems sowie Anwendungsfehler.

Bei der Einführung eines Zielvereinbarungssystems ist es besonders wichtig, die Betroffenen – Führungskräfte, Betriebs- oder Personalräte, Mitarbeiter – gut zu informieren. Werden Vertreter der Mitwirkungsorgane mit in den Entscheidungsprozess eingebunden, können mögliche Widerstände von Beginn an vermieden werden.

Fehler bei der Einführung des Zielvereinbarungssystems eliminieren

Eine gute Information aller Beteiligten beugt auch weiteren möglichen Fehlerquellen direkt in der Einführungsphase des Zielvereinbarungssystems vor: Im Zuge der Information haben die Betroffenen einen Ansprechpartner, der Fragen klären und Vorbehalte sammeln kann, so dass diese konstruktiv bei der weiteren Konzeption des Systems eingebunden werden können.

Außerdem wird klar, wo bei der späteren Dokumentation des Systems und in der Führungskräfteschulung die Schwerpunkte gesetzt werden müssen. Dies beugt weiteren Fehlerquellen in diesem Stadium vor. Dazu zählen insbesondere die Unklarheit über die Beweggründe für die Einführung des Zielvereinbarungssystems und über dessen Sinn. Auch eine mangelnde Qualifikation der Betroffenen ist eine häufig auftretende Fehlerquelle bei der Einführung eines Zielvereinbarungssystems.

Konzeptions- und Anwendungsfehler ausschalten

Weitere Fallen lauern bei der Konzeption des Systems. Diese haben ebenfalls großen Einfluss auf den Erfolg – oder Misserfolg – des Zielvereinbarungssystems Besonders wichtig ist es beispielsweise, das Zielvereinbarungssystem konsequent auf die Unternehmensziele auszurichten. Es muss zudem mit anderen Führungsinstrumenten in Einklang gebracht werden.

Weitere Beispiele für Fehler bei der Konzeption des Zielvereinbarungssystems oder bei dessen Anwendung – z.B. Manipulationen durch Zielempfänger oder Beurteilungsfehler von Seiten der Führungskräfte – finden sich in dem Blogbeitrag der Experten für Zielvereinbarungssysteme. Interessenten aus dem Rheinland haben zudem die Chance, mehr über Zielvereinbarungssysteme direkt in einem Workshop in Düsseldorf zu erfahren.

Workshop in Düsseldorf zum Thema Zielvereinbarungssystem

Als Referent für den Ende September stattfindenden Workshop in Düsseldorf konnte die veranstaltende Dashöfer Akademie den Managementberater Gunther Wolf gewinnen. Der Diplom Ökonom und Diplom Psychologe ist seit vielen Jahren Referent der Dashöfer Akademie und begeistert die Teilnehmer regelmäßig mit seinen inhaltlich fundierten praxisorientierten Seminaren und Workshops.

Auch die Teilnehmer des Workshops in Düsseldorf dürfen sich auf Beispiele aus rund dreißig Jahren Managementberatung bei der Einführung und Modernisierung von Zielvereinbarungssystemen freuen. Der Workshop in Düsseldorf findet am 22. September statt.

Termin im Herbst in Düsseldorf

Tagungsort ist das NH Düsseldorf City in der Kölner Straße 168-188. Aufgrund der begrenzten Teilnehmerzahl wird eine frühzeitige Anmeldung empfohlen.

Weitere Informationen zum Inhalt und Ablauf des Workshops in Düsseldorf erteilt das Team des Kompetenz Center Zielvereinbarungen.

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Zielvereinbarungssysteme und leistungsorientiertes Entgelt wirksam gestalten

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Zielvereinbarungssysteme und leistungsorientiertes Entgelt wirksam gestalten

Zielvereinbarungssysteme und leistungsorientiertes Entgelt wirksam gestalten

Wie lassen sich Zielvereinbarungssysteme und leistungsorientiertes Entgelt wirksam gestalten? Antworten auf solche Fragen fanden Personalverantwortliche, Unternehmensleiter und Führungskräfte bisher in der Fachliteratur, in offenen Präsenzseminaren oder durch einen Berater im Hause. Mit einem neuen e-Seminar bietet die Haufe Akademie nun die Möglichkeit, sich das Wissen des Entgelt-Experten Gunther Wolf digital abrufbar jederzeit dorthin zu holen, wo es benötigt wird.

Ein e-Seminar ist das perfekte Format der Wissensvermittlung für all diejenigen, die sich das kompakte Wissen zu einem bestimmten Thema per Mausklick direkt an den Arbeitsplatz oder zum mobilen Abruf auf ihr Smartphone oder Tablet holen wollen. In dem neuen e-Seminar der Haufe Akademie erklärt Entgelt-Experte Gunther Wolf, wie sich Zielvereinbarungssysteme und leistungsorientiertes Entgelt wirksam gestalten lassen.

Gute Gründe für Zielvereinbarungssysteme und leistungsorientiertes Entgelt

Mitglieder der Unternehmensleitung wollen in der Regel mithilfe eines Zielvereinbarungssystems in Kombination mit leistungsorientiertem Entgelt die Steuerung des Unternehmens optimieren. Gleichzeitig sollen Zielvereinbarungssysteme und leistungsorientiertes Entgelt zu einer Entlastung der Führungskräfte führen und den Mitarbeitern Anreize zur Performancesteigerung bieten.

Dies geschieht, indem die Führungskräfte ausgehend von den Unternehmenszielen passgenau und im gegenseitigem Abgleich untereinander ihren Teams bis hin zum einzelnen Mitarbeiter die Zielrichtung vorgeben. So wird die Ausrichtung eines jeden Mitarbeiters auf die Unternehmensziele fokussiert.

Leistungsorientiertes Entgelt – Gewinn für Führungskräfte und Mitarbeiter

Die Mitarbeiter erhalten auf diese Weise als Experten für ihre Arbeitsbereiche mehr Entscheidungsfreiheit in der Entwicklung bestmöglicher Wege zur Zielerreichung. Beim Zielvereinbarungssystem der Zieloptimierung haben die Mitarbeiter sogar die Möglichkeit, selbst höchstmögliche Ziele zu wählen.

Bei dieser Art von Zielvereinbarungssystem werden die Mitarbeiter bereits vor dem Zielvereinbarungsgespräch mit einbezogen. Sie sind gehalten, für die anvisierten Ziele selbst in so genannten Konkreten Aktionsplänen zu beschreiben, mit welchen Mitteln sie das gewählte Ziel erreichen wollen. Aufgabe der Führungskräfte ist es, hierzu passgenaue Messgrößen auszuwählen, diese im Zielvereinbarungsgespräch mit dem Mitarbeiter festzulegen und unterjährig nachzuhalten.

Zielvereinbarungssystem – Nutzen für Unternehmensleitung und Gesellschafter

So profitieren alle von einem solchen Zielvereinbarungssystem: Die Führungskräfte werden entlastet, weil mit den Zielen auch die Verantwortung für deren Erreichung an die Mitarbeiter delegiert wird. Auf diese Weise unterstützt das Zielvereinbarungssystem die Führungskraft bei der Mitarbeiterführung.

Die Mitarbeiter wiederum erhalten bessere Orientierung und nach Zielerreichung ein attraktives leistungsorientiertes Entgelt. Da dessen Ausschüttung an den tatsächlichen Erfolg geknüpft ist, ist zugleich die Finanzierung dieses zusätzlichen leistungsorientierten Entgelts gesichert. Das freut sowohl die Unternehmensleitung als auch die Gesellschafter oder Aktionäre.

Zielvereinbarungssysteme und leistungsorientiertes Entgelt gestalten

Auf diese Weise haben Zielvereinbarungssysteme und leistungsorientiertes Entgelt ein erhebliches Potenzial, den Erfolg des Unternehmens durch die Summe vermehrter Zielerreichung auf Mitarbeiter- und auf Abteilungsebene zu steigern. In dem e-Seminar erklärt der Entgelt-Experte Gunther Wolf Schritt für Schritt alles Wissenswerte rund um die Einführung von Zielvereinbarungssystemen und leistungsorientiertem Entgelt.

Dazu gehören zunächst der Kontext und die Elemente der Zielvereinbarung sowie die dazugehörigen Prozesse, die Bestimmung der Messgrößen und der Zielhöhe für das leistungsabhängige Entgelt. Ein besonderer Leckerbissen dieses e-Seminars ist es, dass der virtuelle Seminarteilnehmer auch verschiedene Möglichkeiten kennenlernt, wie sich mehrere Ziele in der Zielvereinbarung sinnvoll miteinander verknüpfen lassen.

Entgelt-Experten per Mausklick

Mit dem neuen e-Seminar haben nun endlich auch alle die Interessenten, die keine terminierten Präsenz- oder Online-Seminare nutzen können, Zugang zum Wissen des Entgelt-Experten Gunther Wolf, der seit vielen Jahren Referent von Seminaren der Haufe Akademie ist. In dem einstündigen e-Seminar verfolgen die Teilnehmer auf der einen Bildschirmseite den Vortrag von Gunther Wolf über Zielvereinbarungssysteme und leistungsorientiertes Entgelt und sehen zugleich auf der anderen Seite die erklärenden Folien dazu.

Zum Preis von derzeit lediglich 98,- Euro zzgl. MwSt. (Stand Juni 2015) für den Erwerb einer Einzellizenz haben die virtuelle Seminarteilnehmer ein Jahr lang Zugriff auf dieses e-Seminar an jedem beliebigen Ort, so oft und wann immer sie wollen. Wie bei jedem Seminar mit dem Entgelt-Experten Gunther Wolf, erhalten auch die Teilnehmer des e-Seminars Zielvereinbarungssysteme und leistungsorientiertes Entgelt eine Teilnahmebescheinigung.

e-Seminar Zielvereinbarungssysteme und leistungsorientiertes Entgelt

Interessenten, die mehr über das e-Seminar Zielvereinbarungssysteme und leistungsorientiertes Entgelt erfahren möchten, erhalten auf Anfrage gern weitere Informationen vom Team des Kompetenz Center Entgelt.

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Führungstraining: Messkriterien zur Beurteilung der Zielerreichung

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Führungstraining: Messkriterien zur Beurteilung der Zielerreichung

Führungstraining: Messkriterien zur Beurteilung der Zielerreichung

Beim Führen mit Zielen kommt der Auswahl der richtigen Messkriterien im Hinblick auf die vereinbarten Ziele eine große Bedeutung zu. Gerade bei nicht-quantitativen Zielen herrscht auch bei gestandenen Führungskräften zuweilen Unsicherheit darüber, welche Messkriterien sich für eine nachvollziehbare Erfolgsbeurteilung eignen. Ein Führungstraining in Hamburg sorgt für ein praxistaugliches Update des Methodenwissens.

Nicht nur Nachwuchsführungskräfte fragen sich angesichts zunehmend qualitativer Ziele und immer komplexer werdender Zielsetzungen: Welche Messkriterien sind geeignet, um die Zielerreichung derartiger Ziele zweifelsfrei zu beurteilen? Führungskräfte, die sich bereits im August auf die bevorstehenden Zielvereinbarungen vorbereiten wollen, erarbeiten in dem Führungstraining in Hamburg praktikable Lösungen.

„Weiche“ Unternehmensziele

Neben den „Zahlen-Zielen“ stehen für die Verantwortlichen von Unternehmen zunehmend „weiche“ Themen auf der Agenda. Unternehmensziele wie die Verbesserung der Nachhaltigkeit oder der Personalbindung sind aktuelle Beispiele für solche komplexe Ziele.

Führungskräfte stehen vor der Aufgabe, aus diesen komplexen Unternehmenszielen für ihre Mitarbeiter konkrete, anspruchsvolle und erreichbare Ziele abzuleiten. Diese gilt es dann in einer im Rahmen eines Zielvereinbarungsgesprächs getroffenen Zielvereinbarung mit jedem Mitarbeiter festzuhalten.

Messkriterien für komplexe Ziele erarbeiten

Ziele zu vereinbaren macht Sinn, wenn die Zielerreichung anhand objektiver Messkriterien beurteilt werden kann. Dies stellen Führungskräfte sicher, indem sie passende Messkriterien für das jeweilige Ziel bereits in der Formulierung der Zielvereinbarung festhalten.

Auf diese Weise werden Unklarheiten von Beginn an vermieden und kontraproduktive Diskussionen, ob das Ziel erreicht wurde oder nicht. Klarheit durch nachvollziehbare Messkriterien in Bezug auf die Zielerreichung ist besonders dann wichtig, wenn die Zielerreichung mit variabler Vergütung verknüpft ist.

Zielerreichung auch unterjährig messen

Klar definierte Messkriterien ermöglichen zudem den Führungskräften sowie den Mitarbeitern, auch während der Zielvereinbarungsperiode festzustellen, welche Wegstrecke bis zur Zielerreichung noch zu bewältigen ist. So können bei Bedarf fehlende Ressourcen beschafft oder innovative Lösungen erarbeitet werden, um die Zielerreichung bis zum Ende der vorgesehenen Zielvereinbarungsperiode noch sicherzustellen.

Welche Messkriterien für Zielvereinbarungen zu „weichen“ Themen geeignet sind, erfahren die Teilnehmer in dem Seminar in Hamburg. Das Hamburger Führungstraining richtet sich an Führungskräfte aller Ebenen, die durch die Nutzung passender Messkriterien den Weg zur Zielerreichung ihrer Mitarbeiter bahnen und diese objektiv überprüfen wollen.

Führungstraining in Hamburg

Die teilnehmenden Führungskräfte nehmen aus dem Führungstraining eine Palette geeigneter Messkriterien sowie Checklisten zum Vorbereiten und Führen von Zielvereinbarungs- und Zielerreichungsgesprächen mit. Jeder Teilnehmer hat die Möglichkeit, für die anstehenden Zielvereinbarungsgespräche sinnvolle Ziele zu erarbeiten und hierzu geeignete Messkriterien zu finden.

So kommen die Teilnehmer aus dem Führungstraining mit bereits vorbereiteten Unterlagen für ihre Zielvereinbarungsgespräche heraus. In dem Führungstraining besteht zudem die Möglichkeit, Zielvereinbarungsgespräche zu üben – ein Angebot, das nicht nur Nachwuchsführungskräfte gern in Anspruch nehmen.

Termin für das Training in Hamburg

Die Erfahrung zeigt, dass alle Teilnehmer in hohem Maße vom Gedankenaustausch mit dem Zielvereinbarungs-Experten Gunther Wolf und den anderen Trainingsteilnehmern profitieren. Führungskräfte aus Hamburg und Umgebung, die ihr Methodenwissen rund um das Thema Zielvereinbarung und Zielerreichung auffrischen wollen, sollten sich Mitte August einen Tag dafür reservieren.

Das Führungstraining findet am 14.08.2013 in Hamburg-Altona statt. Für Norddeutschland ist der Hamburger Termin der letzte in diesem Jahr, daher werden Interessenten gebeten, sich rechtzeitig anmelden.

Folgetermine im Herbst 2013

Aufgrund der großen Nachfrage, hat der Veranstalter, die Hamburger Dashöfer Akademie, weitere Termine ins Programm aufgenommen. Interessenten aus Bayern haben die Möglichkeit das Führungstraining am 10.09.2013 in München oder am 16.12.2013 in Nürnberg zu besuchen.

Führungskräfte aus dem Rheinland können entweder am 17.09.2013 in Köln oder am 08.10.2013 in Düsseldorf an dem Führungstraining teilnehmen. Nähere Informationen zum Inhalt und Ablauf des Führungstrainings sowie zur Anmeldung erhalten Interessenten im Kompetenz Center Variable Vergütung.

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Führungskräftetraining: Zielvereinbarung

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Führungskräftetraining: Zielvereinbarung

Führungskräftetraining: Zielvereinbarung

In der Theorie hört es sich einfach an: Mit Zielvereinbarungen sollen Unternehmensziele operativ umgesetzt werden. Doch wie vereinbaren Führungskräfte Ziele auf Mitarbeiterebene konkret? Wie begleiten sie ihre Mitarbeiter im Jahresverlauf? Wie beurteilen sie anschließend den Erfolg?

Ein praxisorientiertes Führungskräftetraining im März 2013 richtet sich an all diejenigen Führungskräfte, die das Führen mit Zielvereinbarungen erlernen oder optimieren möchten. Der Schwerpunkt dieses Führungskräftetrainings liegt auf der praktischen Umsetzung des Konzepts Führen mit Zielen (Management by Objectives) und der richtigen Nutzung seines wichtigsten Führungsinstrumentes, der Zielvereinbarung.

Mit Zielvereinbarungen führen

Bei diesem Führungskräftetraining lernen Führungskräfte, wie sie Ziele richtig vereinbaren – inklusive aller bedeutsamen Aspekte: Von der Reflexion der eigenen Rolle als Führungskraft, über das konkrete Ableiten von Unternehmenszielen für die Mitarbeiterebene und die unterjährige Sicherung der erfolgreichen Umsetzung der Ziele bis hin zur Erfolgskontrolle.

In dem Führungskräftetraining in Düsseldorf erfahren die Teilnehmer unter anderem, worauf bei der Auswahl erreichbarer Ziele zu achten ist. Anhand eigener Beispiele aus ihren Unternehmen werden sie fit gemacht, Zielvereinbarungen klar und verbindlich zu formulieren.

Zielvereinbarungsgespräche effektiv führen

Die Führungskräfte lernen zudem Messgrößen zur Überprüfung der Zielerreichung kennen. So können die Teilnehmer passende Messgrößen auswählen, mit denen sie nach Ablauf der Zielvereinbarungsperiode den Erfolg der Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar überprüfen können. Auf dieser Basis trainieren die Teilnehmer in Gruppenarbeit auch, das Zielvereinbarungsgespräch erfolgreich zu führen.

Die Anwesenden profitieren nicht nur vom Austausch mit den anderen Führungskräften, sondern auch vom Input und dem Feedback des Referenten Gunther Wolf. Der erfahrene Strategie- und Zielberater entwickelte das System der Zieloptimierung. Dieses schließt Schwachpunkte der klassischen Zielvereinbarung systemimmanent aus.

Mehr Nutzen durch Zieloptimierung

Das Führungskräftetraining Zielvereinbarung ist nicht nur für Nachwuchsführungskräfte ein echter Gewinn. Auch die im Beurteilen messbarer quantitativer Ziele erfahrenen Führungskräfte profitieren von der Aktualisierung ihres Wissens. Denn bezogen auf die Flexibilität, Transparenz, Nachhaltigkeit und Vergleichbarkeit von Zielen sind die Ansprüche beim Vereinbaren von Zielen in den letzten Jahren stark angestiegen.

So nehmen zum Beispiel Führungskräfte, die in der Praxis qualitative Ziele, Teamziele oder Projektziele zu vereinbaren haben, wertvolle methodische Inputs aus diesem Führungskräftetraining mit. Zudem steht ihnen mit Gunther Wolf ein Referent zur Verfügung, der als Unternehmensberater in Düsseldorf und bundesweit Organisationen bei der Einführung von Zielvereinbarungen erfolgreich unterstützt.

Führungskräftetraining in Düsseldorf

Das Führungskräftetraining zum Thema Zielvereinbarungen findet am 13. März 2013 in Düsseldorf statt. Außer in Düsseldorf findet dieses Führungskräftetraining 2013 auch in weiteren Städten statt.

Interessierte Führungskräfte erhalten auf Anfrage im Kompetenz Center Variable Vergütung die Termine für Köln, Dresden, Hamburg und München sowie detaillierte Informationen zum Führungskräftetraining Zielvereinbarung.

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Zielvereinbarung in Administration und Verwaltungsbereichen

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Zielvereinbarung in Administration und Verwaltungsbereichen

Zielvereinbarung in Administration und Verwaltungsbereichen

Zielvereinbarungen können auch in Verwaltungsbereichen als effektives Mittel der Mitarbeiterführung eingesetzt werden. Wie Ziele für die in der Administration üblichen qualitativen Tätigkeiten formuliert, gemessen und damit überprüft werden können, beschreibt Unternehmensberaterin Yvonne Wolf im HR-Magazin.

Die Verbesserung der Schnittstellenkommunikation, hohe Sorgfalt bei bearbeiteten Fällen oder erfolgreich umgesetzte Projekte sind denkbare Ziele, die zur Effizienzsteigerung in der Verwaltung beitragen können. Wie können derartig weiche Ziele in Zielvereinbarungen formuliert werden? Wie kann die Zielerreichung zweifelsfrei ermittelt und gemessen werden?

Ziele in Verwaltungsbereichen vereinbaren

In zahlreichen Unternehmen werden Zielvereinbarungen als erfolgreiches Führungsinstrument eingesetzt, nicht nur in der Produktion und im Vertrieb. Kunden der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung erzielten durch den Einsatz von Zielvereinbarungen im gesamten Unternehmen, auch in der Verwaltung, messbare Erfolge.

Auch einige öffentliche Verwaltungen auf Kommunal-, Landes- und Bundesebene nutzen bereits seit Jahren Zielvereinbarungen und haben dadurch messbare Verbesserungen erreicht. Dazu zählt beispielsweise die Arbeitsagentur.

Gemeinsam qualitative Ziele erreichen

Ein wesentliches Element für den Einsatz von Zielvereinbarungen ist die umfangreiche Einbindung der Mitarbeiter. Dazu gehört zum einen, den Mitarbeitern die Relevanz der Zielerreichung für das Unternehmen und auch für den Mitarbeiter selbst zu verdeutlichen.

Die Einbindung der Mitarbeiter umfasst auf der anderen Seite, dass diese selbst durch ihre fachliche Kompetenz an ihrem Arbeitsplatz Maßnahmen entwickeln, die geeignet sind, derartige qualitative Ziele zu erreichen. Der Umsetzungsgrad der Ziele kann als Messkriterium für die spätere Beurteilung der Zielerreichung herangezogen werden.

Messbarkeit qualitativer Zielerreichung

In Verwaltungsbereichen der Privatwirtschaft, aber auch in einigen Bereichen des öffentlichen Dienstes, werden Punktesysteme verwendet. Das Erreichen eines zuvor vereinbarten Punktewertes wird häufig an die Ausschüttung einer leistungsorientierten Vergütung gekoppelt.

In ihrem Beitrag im HR-Magazin beschreibt die erfahrene Unternehmensberaterin weitere Möglichkeiten zur Messung qualitativer Ziele. Diese beziehen sich auf Messkriterien für Ziele mit Projektcharakter sowie auf die objektive Beurteilung von Verhaltenszielen.

Der Beitrag über Zielvereinbarung in Administration und Verwaltungsbereichen steht kostenfrei zum Download zur Verfügung.

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Anreizsysteme im Versicherungsinnendienst

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Anreizsysteme im Versicherungsinnendienst

Anreizsysteme im Versicherungsinnendienst

Die Möglichkeiten zur Gestaltung der Anreizsysteme im Innendienst der Versicherungen sind bei der Personalleiter-Tagung des AGV ein gefragtes Thema. Referent Gunther Wolf informiert die Personalmanager detailliert über Pro und Contra, über Risiken und Chancen.

Zweimal pro Jahr veranstaltet der AGV für die Personalmanager der Versicherungsbranche eine Fachkonferenz. Die Themen werden dabei stets an den aktuellen Informationsbedürfnissen der Teilnehmer ausgerichtet.

Personalmanager stehen vor Herausforderungen

Im Vorfeld der Frühjahrskonferenz wurde dem Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen in Deutschland e. V. (AGV) ein starkes Interesse an dem Thema „Anreizsysteme“ signalisiert. Insbesondere die Gestaltung der Anreizsysteme für die Zielgruppe der Mitarbeiter im Versicherungsinnendienst stellt eine große Herausforderung für die Personalmanager dar.

Der Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen engagierte mit Gunther Wolf einen der führenden und ebenso innovativen wie lösungsorientierten Experten im Bereich der Anreizsysteme. Sein Vortrag fokussiert auf die acht von den Personalleitern als besonders typisch bezeichneten Schwierigkeiten von Anreizsystemen im Innendienst.

Typische Schwierigkeiten der Anreizsysteme

Zentrale Schwierigkeiten sehen die Personalmanager im Zusammenhang mit der Umsetzung von Zielvereinbarungen: Klar messbare Ziele sind im Versicherungsinnendienst eher die Ausnahme, sodass Konflikte bei der Festlegung der anvisierten Ziele und bei der Feststellung der Zielerreichung zur Regel werden.

Hinzu kommt die Gefahr der Vernachlässigung nicht prämierter Aufgaben, die Vernichtung der intrinsischen Motivation, die Förderung von Einzelkämpfertum statt Teamwork, die Manipulation der Anreizsysteme durch die Innendienstmitarbeiter, Wahrnehmungsfehler der Führungskräfte sowie Widerstände der Innendienstmitarbeiter und der Mitbestimmungsorgane.

Innovative Lösungen

Aus seiner langjährigen Erfahrung mit Anreizsystemen stellt Wolf für alle acht Problembereiche verschiedene, innovative Lösungen vor: Die Wenn-Dann-Verknüpfung von Zielen, die Zieloptimierung, die nutzbaren Varianten zur Messbarmachung qualitativer Ziele, die Kuchenverknüpfung von Team- und Individualzielen und das die Betroffenen einbindende Implementierungsverfahren.

Wolf betont, dass bei den genannten Schwierigkeiten Menschen und deren individuell ausgeprägte Verhaltensweisen im Vordergrund stehen. Daher gibt es für den Unternehmensberater nicht „die eine Lösung“, die in jedem Falle funktioniert. Aber er beweist, dass ausreichend verschieden wirksame Lösungsmöglichkeiten vorliegen, mit deren Hilfe alle angeführten Schwierigkeiten beseitigt werden können.

Veraltete Anreizsysteme überarbeiten

Wie jeden Vortrag schließt der Unternehmensberater auch diesmal mit seinem Credo ab: Es soll sich für alle lohnen. Wolf: „Wenn Sie ein Anreizsystem erfolgreich gestalten, einführen und umsetzen wollen, dann müssen Sie einen potenziellen Nutzen für alle Beteiligten schaffen!“

Einer der Personalmanager stellt fest: „Wir alle müssen unsere vorhandenen variablen Anreizsysteme im Versicherungsinnendienst überarbeiten. Ich habe von Gunther Wolf alle Methoden erfahren, mit denen unsere typischen Probleme in den Griff zu bekommen sind!“

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Vergütung im Vertrieb: Qualitative Ziele

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Umsatz ist wichtig, aber Umsatz ist nicht alles. Auch im Vertrieb gehören neben ertragsbezogenen Zielen nebst den zugehörigen Kennziffern auch qualitative Ziele mit in die variable Vergütung. Erfahren Sie mehr über motivierende Multizielvergütung.

Bei qualitativen Zielen können Führungskräfte des Vertriebs aus dem Vollen schöpfen: Neukundengewinnung, Stammkundenpflege, Kundenzufriedenheit, Marktanteile, Service, Kundenbindung, Beratungsqualität, Repräsentation des Unternehmens, ordentliche Besuchsberichte, Zusammenarbeit mit Kollegen, Weitergabe relevanter Informationen, Termin- und Besuchsplanung und viele weitere mehr. „Weich“ nennt man solche Ziele – warum auch immer.

Mithilfe der von Gunther Wolf entwickelten Wenn-Dann-Verknüpfung sind Multizielvergütungen realisierbar, die den Aufgabenbereich des Vertriebs umfassend und zutreffend widerspiegeln. „Wer ein Fahrzeug steuern und lenken möchte, verzichtet doch nicht freiwillig auf Lenkrad, Ganghebel, Schalter und Bedienelemente“, sagt Wolf. „Variable Vergütungssysteme, die ganz allein auf das Gaspedal ‚Umsatz‘ setzen, haben als Vertriebsführungs- und -steuerungsinstrument weitgehend ausgedient.“

Organisationen strategisch ausrichten

Umsatzfixierte, variable Vergütungssysteme seien angesichts der zunehmenden Komplexität der vertrieblichen Aufgaben ein Schlag ins Gesicht jedes Verkäufers. Auf drohende Fehlentwicklungen wie etwa die Tendenz zur Vernachlässigung nicht bonifizierter Aufgaben wies Performance-Papst Wolf schon in den 90er Jahren hin.

Im Magazin acquisa kommen unsere Kunden selbst zu Wort. So etwa Jens Tigges, Geschäftsführer der Tigges GmbH & Co. KG. Er fokussierte das variable Vergütungssystem für den Vertrieb zwar auf den auftragsbezogenen Deckungsbeitrag, schaltete aber zehn relevante qualitative Erfolgsfaktoren dazu.

Qualitative Ziele für mehr Umsatz und mehr Ertrag

Dabei bediente Jens Tigges sich der Wenn-Dann-Verbindung von Unternehmensberater Wolf. Der Erfolg gibt ihm Recht: Es ging ein „Ruck durch den Vertrieb“, der keineswegs nur ein Strohfeuer war. Über viele Jahre hinweg erkennt Geschäftsführer Tigges „nachhaltige, signifikante Verbesserungen“ in allen ertragsrelevanten Bereichen.

Seine Erfahrung: 11 Ziele reichen aus, denn die Zielvereinbarung sollte nicht überlastet werden. Eine Priorisierung der Ziele ist daher notwendig, insbesondere bei sich naturgemäß entgegenstehenden Zielen wie beispielsweise Sorgfalt und Arbeitstempo oder Ertrag und Umsatz. Den hervorragend recherchierten Artikel des Autors Timur Vermes finden Sie über den angegebenen Link.

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Wenn Sie sich mit Experten über qualitative Ziele im Vertrieb austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.