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Vergütung im Vertrieb: Qualitative Ziele

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Umsatz ist wichtig, aber Umsatz ist nicht alles. Auch im Vertrieb gehören neben ertragsbezogenen Zielen nebst den zugehörigen Kennziffern auch qualitative Ziele mit in die variable Vergütung. Erfahren Sie mehr über motivierende Multizielvergütung.

Bei qualitativen Zielen können Führungskräfte des Vertriebs aus dem Vollen schöpfen: Neukundengewinnung, Stammkundenpflege, Kundenzufriedenheit, Marktanteile, Service, Kundenbindung, Beratungsqualität, Repräsentation des Unternehmens, ordentliche Besuchsberichte, Zusammenarbeit mit Kollegen, Weitergabe relevanter Informationen, Termin- und Besuchsplanung und viele weitere mehr. „Weich“ nennt man solche Ziele – warum auch immer.

Mithilfe der von Gunther Wolf entwickelten Wenn-Dann-Verknüpfung sind Multizielvergütungen realisierbar, die den Aufgabenbereich des Vertriebs umfassend und zutreffend widerspiegeln. „Wer ein Fahrzeug steuern und lenken möchte, verzichtet doch nicht freiwillig auf Lenkrad, Ganghebel, Schalter und Bedienelemente“, sagt Wolf. „Variable Vergütungssysteme, die ganz allein auf das Gaspedal ‚Umsatz‘ setzen, haben als Vertriebsführungs- und -steuerungsinstrument weitgehend ausgedient.“

Organisationen strategisch ausrichten

Umsatzfixierte, variable Vergütungssysteme seien angesichts der zunehmenden Komplexität der vertrieblichen Aufgaben ein Schlag ins Gesicht jedes Verkäufers. Auf drohende Fehlentwicklungen wie etwa die Tendenz zur Vernachlässigung nicht bonifizierter Aufgaben wies Performance-Papst Wolf schon in den 90er Jahren hin.

Im Magazin acquisa kommen unsere Kunden selbst zu Wort. So etwa Jens Tigges, Geschäftsführer der Tigges GmbH & Co. KG. Er fokussierte das variable Vergütungssystem für den Vertrieb zwar auf den auftragsbezogenen Deckungsbeitrag, schaltete aber zehn relevante qualitative Erfolgsfaktoren dazu.

Qualitative Ziele für mehr Umsatz und mehr Ertrag

Dabei bediente Jens Tigges sich der Wenn-Dann-Verbindung von Unternehmensberater Wolf. Der Erfolg gibt ihm Recht: Es ging ein „Ruck durch den Vertrieb“, der keineswegs nur ein Strohfeuer war. Über viele Jahre hinweg erkennt Geschäftsführer Tigges „nachhaltige, signifikante Verbesserungen“ in allen ertragsrelevanten Bereichen.

Seine Erfahrung: 11 Ziele reichen aus, denn die Zielvereinbarung sollte nicht überlastet werden. Eine Priorisierung der Ziele ist daher notwendig, insbesondere bei sich naturgemäß entgegenstehenden Zielen wie beispielsweise Sorgfalt und Arbeitstempo oder Ertrag und Umsatz. Den hervorragend recherchierten Artikel des Autors Timur Vermes finden Sie über den angegebenen Link.

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Wenn Sie sich mit Experten über qualitative Ziele im Vertrieb austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Variable Entlohnungsmodelle: Leistungsorientierte oder erfolgsorientierte Entlohnung?

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Variable Entlohnungsmodelle erfüllen vielfältige Funktionen: Sie binden Fachkräfte an das Unternehmen und beteiligen die Mitarbeiter an den von ihnen erzielten Erfolgen. Sie schaffen Flexibilität und sorgen für die Ausrichtung der Arbeitsergebnisse auf die Unternehmensziele. Hierfür ist besonders bedeutsam, dass das Entlohnungsmodell unternehmens- und funktionsspezifisch zugeschnitten wird.

Auf der einen Seite steht die Wertschaffung als berechtigte Anforderung des Arbeitgebers. Variable Entlohnungskomponenten können nur dann zur Ausschüttung gelangen, wenn diesen entsprechende Erfolge des betreffenden Arbeitnehmers gegenüberstehen.

Erfolgsorientierte Entlohnung auf Basis Wertschaffung

Nur wenn eine überdurchschnittliche Wertschöpfung erzielt wurde, kann auch ein überdurchschnittlicher Lohn gezahlt werden. Andernfalls wäre die variable Entlohnung für das Unternehmen wirtschaftlich nicht vertretbar.

Aus dieser Perspektive ist der erfolgsorientierten Entlohnung, die sich an dem Wert der erzielten Arbeitsergebnisse bemisst, der Vorzug zu geben. Erfolg ist nach diesem Verständnis eine individuelle oder teambezogene Outputgröße, deren Ausprägung anhand der unternehmens- und funktionsspezifischen Ziele ermittelt wird.

Leistungsorientierte Entlohnung sichert Akzeptanz

Auf der anderen Seite steht in der Regel die arbeitnehmerseitige Vorstellung, dass sich die Arbeitsleistung in der variablen Entlohnungskomponente widerspiegeln möge. Entlohnungssysteme, die die Anstrengungen des Entlohnungsempfängers honorieren, genießen eine hohe Akzeptanz auf Arbeitnehmerseite.

Leistung ist jedoch eine reine Input-Größe. Der Unterschied zwischen Leistung einerseits und Erfolg andererseits ist in der Wissenschaft durch die Wolfsche Zwiebel bekannt. Praktisch greifbar es, wenn die unterstellte Kausalbeziehung aus Input und Output zerbrochen ist.

Hohe Leistung führt nicht zwangsläufig zu hohem Erfolg

Nehmen wir an, Vertriebsmitarbeiter A besucht regelmäßig seine Kunden, erstellt zuverlässig ausführliche Besuchsberichte, hält den Kontakt durch Telefonate und nimmt sich sogar täglich für Cold Calls Zeit. Er bearbeitet seine Region intensiv, doch die Umsätze sind bescheiden.

Verkäufer B hingegen nutzt Außentermine gern zu ausgedehnten Cafébesuchen, telefoniert ungern „kalt“, macht auch gern mal früher Schluss, um auf den Golfplatz zu gehen – und zieht dennoch fette Aufträge an Land. Während sich A durch Fleiß, Anstrengung und hohe Leistung bei leider dennoch mäßigem Erfolg auszeichnet, ist es bei B genau andersherum.

Variable Entlohnung: Vorteile verbinden

Bei einem strikt erfolgsorientierten Entlohnungssystem bekäme nur der B eine Ausschüttung, A ginge leer aus. Es ist damit zu rechnen, dass A in diesem Falle seine Anstrengungen künftig reduzieren würde. Andersherum: Bei rein leistungsorientierter Entlohnung bekäme B nichts und nur A eine satte Prämie.

Darüber, welche Form der Entlohnung richtig oder falsch ist, gehen die Meinungen in der Praxis oftmals weit auseinander. Aber unbestritten ist, dass beide Vorgehensweisen einige Vor- und Nachteile für das Unternehmen und die Motivation der Mitarbeiter aufweisen.

Seminar über Zielvereinbarung und variable Entlohnung

Experte Wolf hat mit dem performanceorientierten Entlohnungsmodell eine Lösung geschaffen, wie die Vorteile beider Vorgehensweisen genutzt und die Nachteile nivelliert werden. Aber das Seminar mit dem versierten Unternehmensberater bietet noch viele weitere Ansätze für die moderne Gestaltung von Entlohnungsmodellen.

In dem Seminar „Zielvereinbarung und variable Entlohnungssysteme einführen und modernisieren“ erfahren die Teilnehmer, wie sie Entlohnungssysteme richtig gestalten und wie sie sinnvolle und erreichbare Zielvereinbarungen erzielen. Die Teilnehmer lernen Methoden und Wege kennen, mit denen sie die optimale Einführung sicherstellen.

Einführen, aktualisieren, modernisieren?

Mit diesem Seminar spricht Dashöfer nicht nur Führungskräfte und Entscheider an, die variable Entlohnungssysteme und Zielvereinbarung erstmalig einführen möchten. Es richtet sich auch an Personalmanager, die bestehende variable Entlohnungssysteme zu aktualisieren haben.

Die Seminarteilnehmer erfahren auch, wie Sie mit einfachen Mitteln für langfristig anhaltende Effekte sorgen, die nachhaltige Wirksamkeit sichern und eine motivierende Umsetzung durch die Führungskräfte gewährleisten. Sie nehmen aktuelles Wissen aus dem Seminar mit, um System-, Einführungs- und Anwendungsfehler zu vermeiden.

Termine und Seminarinhalte

Im Oktober 2011 finden die Seminare mit dem Experten Gunther Wolf in Köln (21.10.) und Karlsruhe (26.10.) statt. Eine ausführliche Darstellung der Seminarinhalte und weitere Veranstaltungsorte bzw. Seminartermine 2011 entnehmen Sie bitte der Seminarbeschreibung.

Links:

Buchtipp: Gunther Wolf: Variable Vergütung – Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. Hamburg: Dashöfer Verlag.

Wenn Sie sich mit einem Experten oder dem Referenten über Zielvereinbarung und leistungsgerechte Bezahlung austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Zielvereinbarungen formulieren lernen in Hamburg und Berlin

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Zielvereinbarungen formulieren

Zielvereinbarungen formulieren


Neben der Zieldefinition, der Messung und der Gesprächsführung stellt insbesondere die Aufgabe, Zielvereinbarungen zu formulieren, hohe Anforderungen an Führungskräfte. Wie formuliere ich Zielvereinbarungen klar, konkret, verständlich, nachvollziehbar und nicht zuletzt motivierend? Seminare in Hamburg und Berlin unterstützen Führungskräfte bei allen Fragen rund um Zielvereinbarungen.

Einmal im Jahr, im Halbjahr oder im Quartal sitzen Führungskraft und Mitarbeiter beieinander, um die Ziele der kommenden Periode zu besprechen. Diese Zielvereinbarungen werden von den einen geliebt, von den anderen gehasst und von manchen beides zugleich.

Zielvereinbarungen als Führungsinstrument

Das gemeinsame Festlegen und Formulieren der Ziele soll helfen, die Aktivitäten des Mitarbeiters in die gewünschte Richtung zu lenken. Zielvereinbarungen haben eine Orientierung gebende und Richtung weisende Funktion zu erfüllen.

Zudem besitzt es eine wichtige Motivationsfunktion: Wenn alle an einem Strang ziehen, werden Unternehmensziele, Teamziele und Abteilungsziele schneller realisiert. Auch Erfolgsziele auf individueller Ebene erfahren hierdurch einen Schub.

Bonus als Anreiz und Streitpunkt

Unterstützend werden Zielvereinbarungen häufig mit lukrativen Boni unterlegt. Das sorgt für Leistungsanreize und auch für die nötige Ernsthaftigkeit bei der Formulierung der Zielvereinbarungen. Boni verschaffen Zielvereinbarungen aber auch zusätzliche Brisanz.

Wie hoch die Latte liegen wird, ist dabei ein zentraler Punkt. Denn das ist für den Bonus von enormer Bedeutung. Wenn die Zielvereinbarungen nachlässig, ungenau oder nicht ausreichend konkret formuliert werden, sind spätere Streitigkeiten über den Bonus vorprogrammiert.

Zielvereinbarungen konkret und nachvollziehbar formulieren

Bei der Formulierung der Ziele und bei dem Gespräch herrscht oftmals noch eitel Sonnenschein, Verstehen und Einverständnis. Doch wenn die Messung bzw. die Beurteilung des Zielerreichungsgrades niedriger als erwartet ausfällt, heißt es: „Das hatte ich aber anders verstanden!“

Zielvereinbarungen müssen daher verständlich formuliert werden. Am Besten so, dass beide Beteiligten oder sogar ein Dritter am Ende der Periode noch exakt versteht, was zum Zeitpunkt der Formulierung der Zielvereinbarungen gemeint war.

Seminar Führen mit Zielvereinbarungen

Führungskräfte haben bei dem Seminar in Hamburg oder Berlin die Gelegenheit, ihre Kenntnisse aufzufrischen, wirkungsvolle Methoden kennen zu lernen und Erfahrungen mit Fachkollegen zu diskutieren. Bitte merken Sie den für Sie infrage kommenden Termin vor (Hamburg: 05. Juli 2011 / Berlin: 06. Juli 2011) und melden Sie sich rechtzeitig an.

Links:

Tipp: Die Durchführung des Seminars „Führen mit Zielvereinbarungen“ ist auch inhouse möglich. Vorteil: Unternehmens- und branchenspezifische Besonderheiten sowie die speziellen Regelungen Ihres Zielvereinbarungssystems finden eingehend Berücksichtigung.

Wenn Sie sich mit einem Experten über Inhouse-Seminare oder das Zielvereinbarungsseminar in Hamburg und Berlin austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Österreich: Zielvereinbarung in der Gastronomie

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Leistungsorientierte Vergütung in Form von Umsatzprovisionen kennt man in Österreichs Gastronomie schon lange. Nun interviewte Rolling Pin internationale Experten aus Unternehmensberatung und Praxis über Zielvereinbarungen und Feedback im Jahreszielgespräch.

Zu Wort kamen Barbara Kress von G&P Cruise (Schweiz), Otto Koch vom „181“ (München), Werner Cerutti von den Losinj Hotels (Kroatien) und Sternekoch Ali Güngörmüs vom „Le Canard Nouveau“ (Hamburg). Als Experte aus der Unternehmensberatung kam natürlich nur Gunther Wolf in Frage.

Zielvereinbarung in Gastronomie und Hotel

Rolling Pin ist in der Branche bekannt als das führende internationale Fachmagazin für Gastronomie, Hotellerie und Kreuzfahrt aus Österreich. Die ebenso fachkundige wie charmante Redakteurin Katharina Hudelist wollte es genau wissen: Wie werden Zielvereinbarungsgespräche geführt? Was ist der Nutzen für beide Seiten?

So erklärt Unternehmensberater Gunther Wolf ganz genau, worauf es ankommt. Authentisch muss das Feedback sein, gegenseitig, positiv und zukunftsorientiert. Wenn das Zielvereinbarungsgespräch zur Arena für wechselseitige Vorwürfe zu Fehlern der Vergangenheit verkommt, rücken die gewünschten Leistungsverbesserungen in weite Ferne.

Gegenseitiges Feedback als Ausgangsbasis

Fehlverhalten hingegen, sagt Gunther Wolf, muss zeitnah angesprochen werden. Bis zum Jahresende zu warten, bringt beiden Seiten wenig. Dabei gilt die Führungsregel: Lob immer öffentlich und vor allen Kollegen verteilen, aber Negatives nur unter vier Augen besprechen.

Ziele und Absichten müssen konkret formuliert werden, fordert Gunther Wolf in dem österreichischen Magazin. Der Mitarbeiter muss klar, transparent und nachvollziehbar darüber informiert werden, was sein Chef von ihm erwartet.

Österreich: Kopplung der leistungsorientierten Vergütung mit Zielvereinbarung

Gerade bei nicht quantitativ messbaren Zielen tun sich Führungskräfte hiermit oft schwer. Hier helfen Seminare in der Formulierung von Zielen, die Gunther Wolf in Österreich, der Schweiz und – in englischer Sprache – europaweit durchführt.

In Zeiten großer Leitungsspannen muss die Führungskraft für das Führen mit Zielen unzweifelhaft nicht wenig Zeit opfern. Aber die Investition amortisiert sich schnell durch informierte, mitdenkende und selbstständig richtig handelnde Mitarbeiter.

Schweiz: Effiziente Zielvereinbarungsgespräche

Die Schweizerin Barbara Kress spricht zum Jahresende mit 70 Mitarbeitern. Wenn sie für jeden zwei Stunden inkl. Vor- und Nachbearbeitung veranschlagt, ist fast ein ganzer Monat mit Zielvereinbarungsgesprächen gefüllt.

Führungskräften, die zugleich Aufgaben als Köche oder in der Administration wahrnehmen, dürfte das nur schwer möglich sein. So schult Wolf nicht nur Führungskräfte darin, Zielvereinbarungsgespräche zeitsparend zu führen oder sogar Teamziel-Workshops ergebnisorientiert zu leiten. Zu den Kunden des Unternehmensberaters gehören vor allem Unternehmen, die ihre Zielsysteme effizienter gestalten wollen.

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Zielvereinbarungen: Formular für Ihre Mitarbeiter

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Führungskräfte treffen im jährlichen Zielgespräch Zielvereinbarungen mit ihren Mitarbeitern. Für den einzelnen Mitarbeiter ist dieses Personalgespräch besonders deshalb wichtig, weil sich das Ergebnis der Beurteilung seiner Zielerreichung auf seine leistungsgerechte Bezahlung oder die weitere Karriere auswirken kann.

Zielvereinbarungen sind im Führungssystem Management by Objectives (MbO) gleichzeitig die Basis für die Beurteilung. Ein Mitarbeiter ist im eigenen Interesse gut beraten, sich im Vorfeld des Zielgesprächs Gedanken über realistische und erreichbare Arbeitsschritte und Zwischenziele für die zu vereinbarenden Ziele zu machen.

Bedeutung des Mitarbeiters bei den Zielvereinbarungen

Jedes Unternehmen ist auf das Engagement, die Leistung und den Erfolg seiner Mitarbeiter angewiesen. Ohne den Einsatz der Mitarbeiter wird keine Führungskraft die angestrebten Unternehmensziele vorantreiben können.

Es kommt darauf an, dass die Mitarbeiter über die Unternehmensziele informiert werden und wissen, welchen Beitrag sie selbst zum Erfolg des Unternehmens leisten sollen. Im Führungssystem Management by Objectives (MbO) ist das Hauptführungsinstrument hierzu das Zielvereinbarungsgespräch zwischen der Führungskraft und seinem Mitarbeiter.

Information des Mitarbeiters über den Ablauf des Zielgesprächs

Mitarbeiter können sich nur dann bestmöglich auf das Zielvereinbarungsgespräch vorbereiten, wenn sie im Vorfeld über die Bedeutung des Zielgesprächs und dessen Ablauf informiert werden. Häufig wird im Zuge der Einführung der Zielvereinbarungsgespräche Informationsmaterial für Führungskräfte und Mitarbeiter erstellt. In diesen werden die generellen Charakteristika dieses Führungsinstrumentes erläutert und firmenspezifische Besonderheiten beschrieben.

Sinnvollerweise händigen Führungskräfte neuen Mitarbeitern diese Informationsbroschüren rechtzeitig vor dem Zielgespräch aus. Einzelheiten zu Messgrößen, Kennziffern oder Neuerungen bei individuellen Regelungen werden am besten in einer Mitarbeiterbesprechung oder im persönlichen Gespräch vorab erklärt.

Zielvereinbarung als Bestandteil des Beurteilungssystems

Auf diese Weise lassen sich auch Fragen der Mitarbeiter direkt klären. Gleichzeitig wird die Bedeutung erkennbar, die Zielvereinbarungen als Instrument im Führungssystems Management by Objectives (MbO) für den Erfolg des Unternehmens zukommt.

Zielvereinbarungen sind außerdem im Führungssystem MbO gleichzeitig die Basis für ein entsprechendes Beurteilungssystem. Bei diesem wird die Leistung oder der Erfolg des Mitarbeiters oder des ganzen Teams am Grad der Zielerreichung gemessen, der sich mithilfe der zuvor definierten Messgrößen ablesen lässt.

Verknüpfung mit variabler Vergütung

Oft ist der Grad der Zielerreichung zudem mit der Ausschüttung variabler Vergütungselemente verknüpft und hat somit auch finanzielle Bedeutung für die Mitarbeiter. Angesichts dessen ist eine möglichst gute Vorbereitung des Mitarbeiters auf das Zielgespräch von doppeltem Interesse: Für das Unternehmen und dessen Strategieumsetzung und für den Mitarbeiter selbst.

Die meisten Ziele, die im Zielgespräch vereinbart werden, sind nach Inhalt und Zielrichtung und von den Unternehmenszielen abgeleitet und somit bereits festgelegt. Sie können und sollten mit eigenen beruflichen Zielen des Mitarbeiters möglichst in Einklang stehen. Die Zielvereinbarung kann auch durch Ziele ergänzt werden, die der Mitarbeiter selbst für das Folgejahr anstrebt, etwa in Bezug auf seine Weiterbildung oder seine Karriereentwicklung im Unternehmen.

Vorbereitung des Mitarbeiters auf das Zielgespräch – Ziele und Zwischenziele

Um dem Mitarbeiter eine optimale Vorbereitung auf das Zielgespräch zu ermöglichen ist es unerlässlich, jeden einzelnen Mitarbeiter bereits im Vorfeld über seine vorgegebenen Ziele zu informieren. So kann er sich für jedes Ziel Gedanken über Zwischenziele und deren zeitliche Terminierung machen. Außerdem hat er Gelegenheit, Vorschläge für eigene berufliche Ziele und Zwischenziele festzuhalten.

Ein von den I.O. BUSINESS Trainern entwickeltes Formular unterstützt den Mitarbeiter bei der Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch: Er kann dort den zuvor von seiner Führungskraft vorgegebenen Zielen entsprechende Zwischenziele zuordnen, den zeitlichen Rahmen entwickeln und eigene Ziele ergänzen.

Formulierung konkreter Arbeitsschritte (KAP)

Zur Konkretisierung der Planung bietet diese Arbeitshilfe auch Platz zum Eintragen einzelner Arbeitsschritte, durch die die Ziele erreicht werden sollen. Durch das Überlegen und schriftliche Formulieren solcher Konkreter Aktionspläne (KAP) wird der Weg zum Erreichen des Ziels in Etappen und Meilensteine aufgeteilt.

Allein diese vorweggenommene gedankliche Beschäftigung mit dem angestrebten Ziel und dessen Unterteilung in überschaubare Arbeitsschritte hilft dem Mitarbeiter bei der Umsetzung anspruchsvoller Ziele.

Messgrößen und Bezug

Die Messgrößen, anhand derer später der Grad der Zielerreichung festgestellt wird, sollten ebenfalls für jedes einzelne Ziel klar und in der Formulierung des Ziels enthalten sein. Als quantitative Messgrößen werden in der Regel Kennziffern verwendet. Diese können in Bezug gesetzt werden zu einem Vergleichszeitraum oder zu Vergleichszahlen von Wettbewerbern. Als qualitative Messgröße können zum Beispiel Beschreibungen dienen, die mögliche Zielzustände in unterschiedlicher qualitativer Abstufung darstellen.

Bei einer Verknüpfung der Zielvereinbarung mit variabler Vergütung sollten die Mitarbeiter bereits im Voraus wissen, wie sich der Grad ihrer Zielerreichung auf die Ausschüttung variabler Vergütungselemente auswirkt. In herkömmlichen Zielvereinbarungsgesprächen wird die Zielhöhe zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter vereinbart.

Zieloptimierung

Das führt häufig zu dem Effekt, dass Mitarbeiter versuchen, eine möglichst geringe Zielhöhe zu vereinbaren, um bei Übertreffen der hundertprozentigen Zielerreichung lukrative Boni oder Prämien ausgeschüttet zu bekommen. Das kann nicht der Sinn von Zielvereinbarungen sein.

Moderne Zielsystemen wie die Zieloptimierung schließen dieses „Mauern“ aus. Systembedingt wird die höchstmögliche und dennoch realistische Zielhöhe vereinbart. Mitarbeiter haben nämlich in diesem Fall selbst die höchsten Ausschüttungsbeträge zu erwarten, wenn sie die angestrebte Zielhöhe erreichen.

Diese Art der Festlegung der Zielhöhe unterstützt Unternehmen und Mitarbeiter in vierfacher Hinsicht:

  1. Die Mitarbeiter engagieren sich, um die gesetzten Ziele tatsächlich zu erreichen und können bei der Methodenwahl mitbestimmen.
  2. Das Unternehmen hat größere Planungssicherheit, weil die Mitarbeiter aktiv die Ziele unterstützen.
  3. Bei Erreichen des angestrebten Ziels erhalten die Mitarbeiter die höchstmögliche Ausschüttung und somit eine tatsächlich leistungsgerechte Bezahlung.
  4. Die Auszahlung der Ausschüttung ist durch das Erreichen der geplanten Zielhöhe und den damit einhergehenden Erfolg abgesichert.

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Zielvereinbarung für Top Performance

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Zielvereinbarung Top Performance

Mit Zielvereinbarung zu Top Performance


Erneut berichtet das Solarenergie Branchenmagazin photovoltaik über Erfolge der Kunden der WOLF Managementberatung. Nach dem Beitrag über Mitarbeiterbindung dreht sich in der aktuellen Ausgabe alles um Zielvereinbarung.

Dabei wird von photovoltaik-Redakteur Matthias Gottwald das Modell der Zieloptimierung in der praktischen Anwendung bei der variablen Vergütung fachkundig erläutert. Dieses von dem Experten Gunther Wolf entwickelte Modell setzt sich als Weiterentwicklung der Zielvereinbarung mehr und mehr durch – nicht nur in der Solarenergie-Branche.

Moderne Zielvereinbarung

Der hervorragend recherchierte Artikel lässt keine Steuerungsparameter der Zielvereinbarung aus. Gottwald macht den Einführungs- und den Umsetzungsprozess zu einem zentralen Punkt, ferner die akkurate Zielformulierung und die verwendeten Messgrößen für die Zielvereinbarung.

So zeigt er auf, dass Zielvereinbarung nicht nur in Vertriebsbereichen oder in der Produktion machbar ist. Das Team der WOLF Managementberatung unterstützt Unternehmen dabei, mithilfe von qualitativen Zielen auch als schwer messbar geltende Unternehmensbereiche in die Zieloptimierung und in die Umsetzung des Unternehmensziels einzubeziehen.

Wirkung auf Performance und Mitarbeiterbindung

Dieses „Ziehen an einem Strang“ führt nicht nur im Hinblick auf die Performance des Unternehmens zu messbaren Erfolgen. Es verbindet auch alle am Erfolg Beteiligten nachhaltig: Durch höheres Engagement für die gemeinsamen Ziele entsteht in der Folge eine ausgeprägte Verbundenheit der Mitarbeiter zu ihrem Arbeitgeber.

Niedrige Fluktuation ist ein wichtiges Unternehmensziel im Hinblick auf diese hoch spezialisierten Vertriebsingenieure. Weitere Praxisbeispiele für umgesetzte Zielvereinbarungssysteme finden Sie in dem Artikel. Folgen Sie hierfür bitte dem Link zum Beitrag.

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Variable Vergütung in Vertrieb und Verkauf: Seminartermine 2011

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Für das eintägige, intensive Seminar stehen nun die Termine in Stuttgart, Düsseldorf und Berlin fest. Variable Vergütung in Vertrieb und Verkauf optimieren – Strategische und operative Vertriebsteuerung mit Zielvereinbarungen und modernen Variablen Vergütungssystemen: Die neue Seminar-Reihe aus dem Hause Dashöfer Seminare fokussiert auf Vertrieb und Verkauf.

Sie wollen mit Sales Performance Management in Ihrem Unternehmen Anreize für vertriebliche Spitzenleistungen setzen? Sie wollen Umsätze steigern, Erträge verbessern, Werte schaffen, Vertriebsprozesse optimieren, Absatzkosten senken, Top-Verkäufer begeistern und binden? Sie wollen den Vertrieb und Verkauf steuern, die Vertriebsaktivitäten auf Kundengruppen oder Produkte ausrichten?

Zielvereinbarung in Vertrieb und Verkauf

Lernen Sie alle erforderlichen Elemente der Konzeption und Steuerung eines motivierenden, performance-orientierten Variablen Vergütungssystems für Vertrieb und Verkauf kennen. Erwarten Sie anschauliche Fallbeispiele und nützliche Tipps aus der Praxis. Begegnen Sie einem genial einfachen Modell der Zieloptimierung, mit dem Sie sicherstellen, dass sich Ihre Vertriebsmitarbeiter Jahr für Jahr höhere Ziele setzen und diese auch erreichen.

Sie erfahren in diesem Seminar, wie Sie nachhaltig wirkungsvolle Variable Vergütungssysteme für den Vertrieb gestalten und einführen. Sie lernen alle Stellschrauben kennen, mit denen Sie ein bestehendes Variables Vergütungssystem auf Ihre unternehmerischen Ziele hin ausrichten und strategisch aktualisieren.

Das Seminar richtet sich an Fach- und Führungskräfte aus dem Vertrieb und der Unternehmensführung, die neue variable Vergütungssysteme einführen oder bestehende Anreizsysteme optimieren wollen. Alle Teilnehmer erhalten ein Teilnehmer-Zertifikat.

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Gunther Wolf über Leistungsentgelt und Zielvereinbarung

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Zielvereinbarung für mehr Leistung! Für den Leitartikel der manage_HR Sonderseiten engagierte das Magazin managerSeminare Gunther Wolf als Autor. Er zeigt auf, wie man saubere Konzeption, sorgfältige Einführung und starke Wirksamkeit der leistungsabhängigen Entgelt- und Zielvereinbarungssysteme erzielt.

So gibt er tiefe Einblicke in Für und Wider von Zielvereinbarung und leistungsabhängigen Entgeltsystemen. Denn wenn das Entgelt in einem Unternehmen teilweise leistungsabhängig bemessen werden soll, sagt Gunther Wolf, sind Zweifel der Belegschaft nur verständlich.

Typische Fragen zum Leistungsentgelt

Die Vorbehalte sind vielfältig: Wird das leistungsabhängige Entgelt on top gezahlt oder will man an unser Festgehalt? Geht die gute Zusammenarbeit über den Jordan, wenn alle nur noch ihre eigenen Ziele verfolgen? Werden die Ziele in der Zielvereinbarung so hoch gesetzt, dass sie gar nicht erreicht werden können? Und was geschieht mit dem Leistungsentgelt, wenn die Ziele nicht erreicht werden?

Kaum eine andere unternehmerische Entscheidung trifft auf solch hohe Aufmerksamkeit der Belegschaft wie ein leistungsabhängiges Entgeltsystem, behauptet Gunther Wolf. Kein Wunder, hat diese Entgeltform für die Mitarbeiter doch eine existenzielle Bedeutung. Entscheider sollten daher mit dem Thema „Zielvereinbarung / Entgelt“ vorsichtig umgehen, mahnt der Experte.

Gunther Wolf: „Es soll sich für alle lohnen!“

Negative Effekte provoziert mitunter bereits der erzielbare Entgeltbetrag, verrät Wolf. Können für den Mitarbeiter nur eine Handvoll Euro herausspringen, gleicht das einer Missachtung seiner Leistung. Statt eine niedrige Maximalausschüttung vorzusehen, wie etwa im TVöD-Leistungsentgelt mit 1% der Entgeltsumme, ist es nach Gunther Wolf daher sinnvoller, ganz auf das leistungsabhängige Entgeltsystem zu verzichten.

Ein Outdoor Incentive für erfolgreiche Teams sei einer Entgeltausschüttung von ein paar Euro pro Person weit überlegen. Als sinnvoll bezeichnet Gunther Wolf auch Cafeteria-Systeme, bei denen sich Mitarbeiter für ihre Punkte aus dem leistungsabhängigen Entgeltsystem selbst eine Prämie wählen.

Leistungsentgelt und Zielvereinbarung einführen

Als Leitschnur für Konzeption und Gestaltung dienen die fünf Elemente der Zielvereinbarung: Zielrichtung, Messgröße, Zielhöhe, Bezugswert, Maßnahmenpläne. Im Magazin manager Seminare erklärt Gunther Wolf, worauf dabei zu achten ist. Wolf stellt auch alle Entgeltmodelle und deren Impact bei Zielvereinbarung, Umsetzung und Zielerreichung im direkten Vergleich gegenüber.

Wer auf Zielvereinbarung und leistungsabhängiges Entgelt umstellen will, nutzt den Muster-Einführungsplan von Gunther Wolf. Diesen und alle seine Tipps für die praktische Umsetzung finden Sie, wenn Sie dem ersten Link zum Download folgen.

Management Consultant Gunther Wolf ist Experte für Performance Management, Zieloptimierung und leistungsabhängige Entgeltsysteme. Er hat zahlreiche Bücher und Fachartikel zu den Themen veröffentlicht und ist zudem gefragter Redner und Keynote-Speaker. Letzte Woche erschien die dritte Auflage seines Buchs Variable Vergütung.

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Buch „Variable Vergütung“ von Gunther Wolf

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Das Buch „Variable Vergütung“ von Gunther Wolf erscheint am 25. Oktober 2010 bereits in der dritten, erweiterten und aktualisierten Auflage. Wenn Ihnen an handfesten Hinweisen und Tipps für die Umsetzung in der Praxis gelegen ist, werden Sie das Buch mögen. Der Autor geht zwar auch auf Vorbehalte ein, auf Bedenken und zu erwartende Widerstände. Aber er zeigt Wege auf und gibt klare Anleitungen, wie man es richtig macht.

Wer schreibt hier über variable Vergütung?

Autor Gunther Wolf ist nicht nur hierzulande, sondern weltweit einer der führenden Experten auf dem Gebiet der variablen Vergütung. Der Diplom-Wirtschaftwissenschaftler und Diplom-Psychologe gestaltet als Unternehmensberater seit rund 20 Jahren variable Vergütungssysteme. Zu seinen Kunden gehören weltweit operierende Konzerne ebenso wie der Mittelständler nebenan.

Seine Erfahrung fließt ein in Form von 28 anschaulichen Beispielfällen, ebenso vielen Abbildungen und 30 nützlichen Tipps aus der Praxis. Das Buch ist auch als E-Book Variable Vergütung erhältlich. Den Praktiker wird es freuen: Der gesamte Buchaufbau folgt fast rezeptartig dem typischen Projektverlauf zur Einführung bzw. Aktualisierung von variablen Vergütungssystemen.

Für wen ist das Buch interessant?

Das Buch richtet sich an Entscheider, Personalmanager, Controller, Projektleiter und Mitbestimmungsorgane in Unternehmen, die den Bedarf zur Einführung von variabler Vergütung oder zur Aktualisierung bestehender variabler Vergütungssysteme erkannt haben. Detailliert wird beschrieben, wie Sie erforderliche Ist- und Soll-Analysen durchführen, das variable Vergütungssystem richtig gestalten und wie Sie die Einführung und die Umsetzung bestmöglich begleiten.

Der Untertitel zeigt, um was es dem Autor geht: „Mit variabler Vergütung genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter begeistern“. Ein variables Vergütungssystem, so Wolf, ist dann gut, wenn es Unternehmensführung, Shareholdern, Personal- bzw. Betriebsrat, Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen dient und sie begeistert.

Welchen Nutzen bietet dieses Buch?

Begegnen Sie einer Reihe von Innovationen, mit denen Sie sicherstellen, dass die variable Vergütung in Ihrem Unternehmen tatsächlich Begeisterung erzielt. Lernen Sie die Wenn-Dann-Verknüpfung kennen, die für die Verfolgung von eigentlich nicht prämienwürdigen Zielen sorgt. Oder die Hebesatz-Kombination, mit der Sie die Bezahlbarkeit der variablen Vergütung in jeder wirtschaftlichen Situation des Unternehmens gewährleisten.

Die dritte Auflage unterscheidet sich enorm von der vorhergehenden unveränderten Neuauflage des letzten Jahres. Sämtliche aktuellen Entwicklungen im Bereich der variablen Vergütung werden an den jeweiligen Projektabschnitten berücksichtigt. Ein neu hinzugefügtes Kapitel widmet sich der Gestaltung von variabler Vergütung für Vorstände (VorstAG), für Spitzenkräfte und das Top Management.

Schwerpunkt Zielvereinbarungen

Einen starken Schwerpunkt setzt der Autor auf die Zielvereinbarungen. Die Umsetzung der Zielvereinbarung durch die jeweiligen Vorgesetzten ist höchst entscheidend für Wirksamkeit, Akzeptanz und Erfolg von Zielsystemen und variabler Vergütung. Autor Wolf präsentiert das Modell der Zieloptimierung, mit dem Sie sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter Jahr für Jahr höhere Ziele setzen und diese auch erreichen.

Fazit: Wer die Einführung oder Veränderung von variabler Vergütung plant, ist mit diesem Buch gut beraten. Wer die Ratschläge des Experten beherzigt, wird allen Herausforderungen bei der Implementierung eines Variablen Vergütungssystems gewappnet entgegentreten können.

Wolf, G.: Variable Vergütung, 3. erweiterte und aktualisierte Auflage 2010
ISBN der PDF-Version: 978-3-931832-65-0
ISBN der Druck-Version: 978-3-931832-67-4
152 Seiten, 28 Abbildungen, 28 Praxisfälle, 30 Praxis-Tipps

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Zielvereinbarung im Focus

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Nein, kein Schreibfehler: Das Magazin Focus beschäftigt sich in einem heute erschienenen Artikel mit dem Thema „Zielvereinbarung“. Das war leider auch die einzige gute Nachricht, denn der Beitrag ist mehr als schlecht recherchiert.

Schon der Beginn wirft mir schwere Falten auf die Stirn:

„Manch Beschäftigter kann seinem Chef an 364 Tagen im Jahr aus dem Weg gehen – wenn er mag. Doch am 365. Tag gibt es für fast niemanden ein Entrinnen, egal ob lethargisch oder ehrgeizig. Einmal im Jahr muss jeder Arbeitnehmer seinem Vorgesetzten gegenübertreten – im Jahresgespräch.“

Oh weh, mal im Ernst: Wie soll hier eine vernünftige Zielvereinbarung entstehen? Ich vermag es mir gar nicht vorzustellen. „Guten Tag Herr Meier, Sie haben sich ja gar nicht verändert!“ „Guten Tag Chef, Sie sind aber etwas grauer geworden, gell?“

Führen ohne Führungskraft?

So kann das nichts werden mit der Zielvereinbarung, und schon gar nicht mit der gemeinsamen Beurteilung und Festlegung der Zielerreichung. Beim Weiterlesen wurden meine Haare übrigens auch noch ein bisschen grauer:

„Beim Treffen gut Wetter machen, flugs ein paar Ziele vereinbaren und am Jahresende kräftig absahnen – so einfach ist das leider nicht.“

Leider nicht. Jetzt stehen mir die grauen Fransen langsam auch noch zu Berge. Ist der Autorin nicht mal ansatzweise bekannt, welchem Zweck Zielvereinbarungen dienen? Ist das Ziel allein, abzusahnen? Ist Zielvereinbarung nur denkbar, wenn zusätzliches Geld im Spiel ist?

Money, Money, Money…

Ich schüttle den Kopf. Aber ich habe noch einen Klopper aus dem Text gefischt. Im Zusammenhang mit dem Nachweis des Prämienanspruchs wird Arbeitsrechtsanwältin Barkow zitiert (ich hoffe, falsch):

„Wer sein Englisch verbessern will, kann vereinbaren, den Sprachkurs mit der Note ‚gut‘ abzuschließen.“

Allmächtiger! Der Arbeitgeber zahlt dem Mitarbeiter also den Sprachkurs und damit dieser da auch hingeht und mitmacht, muss er zusätzlich noch eine leistungsorientierte Vergütung (wohlgemerkt: leistungs…) von ein paar hundert oder tausend Euro locker machen?

Nein, nein, so geht das nicht bei der Zielvereinbarung.

Führungskräfte, die solche Ziele festlegen würden, gehörten zur Strafe nach Sibirien verbannt. Eine Belohnung für den Englischkurs, da verkehrt sich doch die Welt. Andersherum wird ein Schuh draus: Den Sprachunterricht gibt es als Belohnung, wenn bei dem Mitarbeiter die Arbeitsleistung und die Zielerreichung stimmt.

Halb gut ist auch gut

Die letzte Bombenidee aus dem Focus-Artikel zum Thema „Zielvereinbarungen“ soll dem Kollegen Näser von Kienbaum entsprungen sein. Ich kann nicht glauben, dass er das wirklich gesagt hat. Lesen Sie bitte selbst:

„’Für ein zur Hälfte erreichtes Ziel gibt es meist auch schon Geld‘, sagt Vergütungsberater Näser. Die Voraussetzung dafür ist allerdings eine entsprechende Staffelung in der Zielvereinbarung.“

Bitte stellen Sie es sich mal praktisch vor: Der Mitarbeiter Meier, durchaus im Besitz eines Festgehaltsanspruchs, ist für die Fertigstellung des neuen Katalogs für Ihren Versandhandel zuständig. Sein Ziel: Alles fix & fertig zu Saisonbeginn, damit der Katalog rechtzeitig in die Haushalte kommt.

Und dann passiert es: Zu Saisonbeginn ist der Katalog erst zur Hälfte soweit. Die Seiten 1-80 stehen, aber die Seiten 81 bis 160 hat Meier echt nicht geschafft. Tut ihm auch leid.

Sie senken den Kopf und überlegen, ob das Insolvenzgericht wohl heute noch geöffnet hat. Aus dem Augenwinkel werden Sie gewahr, wie sich eine Hand in Ihr Blickfeld schiebt, nach oben geöffnet. „Aber auf die halbe Prämie habe ich schon einen Anspruch, gell?“

Fakten, Fakten, Fakten… Gute Nacht, Focus.

PS: Wer sich wirklich noch das Original zu Gemüte führen möchte, bittesehr – hier ist der Link.