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Anreizsysteme im Versicherungsinnendienst

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Anreizsysteme im Versicherungsinnendienst

Anreizsysteme im Versicherungsinnendienst

Die Möglichkeiten zur Gestaltung der Anreizsysteme im Innendienst der Versicherungen sind bei der Personalleiter-Tagung des AGV ein gefragtes Thema. Referent Gunther Wolf informiert die Personalmanager detailliert über Pro und Contra, über Risiken und Chancen.

Zweimal pro Jahr veranstaltet der AGV für die Personalmanager der Versicherungsbranche eine Fachkonferenz. Die Themen werden dabei stets an den aktuellen Informationsbedürfnissen der Teilnehmer ausgerichtet.

Personalmanager stehen vor Herausforderungen

Im Vorfeld der Frühjahrskonferenz wurde dem Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen in Deutschland e. V. (AGV) ein starkes Interesse an dem Thema „Anreizsysteme“ signalisiert. Insbesondere die Gestaltung der Anreizsysteme für die Zielgruppe der Mitarbeiter im Versicherungsinnendienst stellt eine große Herausforderung für die Personalmanager dar.

Der Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen engagierte mit Gunther Wolf einen der führenden und ebenso innovativen wie lösungsorientierten Experten im Bereich der Anreizsysteme. Sein Vortrag fokussiert auf die acht von den Personalleitern als besonders typisch bezeichneten Schwierigkeiten von Anreizsystemen im Innendienst.

Typische Schwierigkeiten der Anreizsysteme

Zentrale Schwierigkeiten sehen die Personalmanager im Zusammenhang mit der Umsetzung von Zielvereinbarungen: Klar messbare Ziele sind im Versicherungsinnendienst eher die Ausnahme, sodass Konflikte bei der Festlegung der anvisierten Ziele und bei der Feststellung der Zielerreichung zur Regel werden.

Hinzu kommt die Gefahr der Vernachlässigung nicht prämierter Aufgaben, die Vernichtung der intrinsischen Motivation, die Förderung von Einzelkämpfertum statt Teamwork, die Manipulation der Anreizsysteme durch die Innendienstmitarbeiter, Wahrnehmungsfehler der Führungskräfte sowie Widerstände der Innendienstmitarbeiter und der Mitbestimmungsorgane.

Innovative Lösungen

Aus seiner langjährigen Erfahrung mit Anreizsystemen stellt Wolf für alle acht Problembereiche verschiedene, innovative Lösungen vor: Die Wenn-Dann-Verknüpfung von Zielen, die Zieloptimierung, die nutzbaren Varianten zur Messbarmachung qualitativer Ziele, die Kuchenverknüpfung von Team- und Individualzielen und das die Betroffenen einbindende Implementierungsverfahren.

Wolf betont, dass bei den genannten Schwierigkeiten Menschen und deren individuell ausgeprägte Verhaltensweisen im Vordergrund stehen. Daher gibt es für den Unternehmensberater nicht „die eine Lösung“, die in jedem Falle funktioniert. Aber er beweist, dass ausreichend verschieden wirksame Lösungsmöglichkeiten vorliegen, mit deren Hilfe alle angeführten Schwierigkeiten beseitigt werden können.

Veraltete Anreizsysteme überarbeiten

Wie jeden Vortrag schließt der Unternehmensberater auch diesmal mit seinem Credo ab: Es soll sich für alle lohnen. Wolf: „Wenn Sie ein Anreizsystem erfolgreich gestalten, einführen und umsetzen wollen, dann müssen Sie einen potenziellen Nutzen für alle Beteiligten schaffen!“

Einer der Personalmanager stellt fest: „Wir alle müssen unsere vorhandenen variablen Anreizsysteme im Versicherungsinnendienst überarbeiten. Ich habe von Gunther Wolf alle Methoden erfahren, mit denen unsere typischen Probleme in den Griff zu bekommen sind!“

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Leistungs- und Erfolgsziele differenzieren

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Wolf´sche Zwiebel

Wolf´sche Zwiebel. Zum Vergrößern bitte Anklicken.

Die Wolf´sche Zwiebel hilft bei der Unterscheidung zwischen Leistungs- und Erfolgszielen bzw. Leistungs- und Erfolgskennziffern. Zudem bietet sie eine Unterstützung bei der Differenzierung der Kennziffern für die Unternehmensperformance.

Mit Hilfe der Wolf´schen Zwiebel werden relevante Erfolgskennziffern ermittelt. Alle hierauf gerichteten Leistungen und Tätigkeiten werden auf ihre Nähe zum anvisierten Ziel analysiert und in eine Reihenfolge gebracht.

Anwendungsbeispiel für die Wolf´sche Zwiebel

Im Rahmen der strategischen Neuausrichtung des Vertriebs formuliert die Leitung das Generieren von Neuverträgen als Zielrichtung. Die Schritte zum Erfolg der Mitarbeiter im typischen Verlauf:

  1. Telefonische Kalt-Akquirierung von Firmen
  2. Zusendung von Broschüren und Unterlagen
  3. Erneute Kontaktaufnahme
  4. Angebotsabgabe
  5. Präsentation beim Kunden
  6. Auftrag

Von Schritt zu Schritt, wie beim Entfernen von Schalen einer Zwiebel, verkleinert sich naturgemäß die Anzahl der verbleibenden potenziellen Kunden. So bleiben von 1.000 kalt angerufenen Betrieben nur 30 bis 50, bei denen schliesslich ein Auftrag generiert wird.

In diesem Beispiel ist die „Anzahl der Kalt-Akquirierungs-Telefonate“ als Leistungskennziffer zu betrachten, der Auftragseingang eine Erfolgskennziffer. Die Anzahl der abgegebenen Angebote oder der Präsentationen beim Kunden hingegen werden als erfolgsorientierte Leistungskennziffern bezeichnet.

Leistungsmessgrößen in Variablen Vergütungssystemen

Ihre praktische Anwendung erfährt die Wolf´sche Zwiebel bei der Definition strategischer Unternehmensziele, bei der Bestimmung von Input- und Output-Kennziffern im Controlling, aber auch im Rahmen der Gestaltung variabler Vergütungssysteme. Erfahren Sie mehr hierüber auf der Webseite des Kompetenz Centers Variable Vergütung.

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Österreich: Zielvereinbarung in der Gastronomie

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Leistungsorientierte Vergütung in Form von Umsatzprovisionen kennt man in Österreichs Gastronomie schon lange. Nun interviewte Rolling Pin internationale Experten aus Unternehmensberatung und Praxis über Zielvereinbarungen und Feedback im Jahreszielgespräch.

Zu Wort kamen Barbara Kress von G&P Cruise (Schweiz), Otto Koch vom „181“ (München), Werner Cerutti von den Losinj Hotels (Kroatien) und Sternekoch Ali Güngörmüs vom „Le Canard Nouveau“ (Hamburg). Als Experte aus der Unternehmensberatung kam natürlich nur Gunther Wolf in Frage.

Zielvereinbarung in Gastronomie und Hotel

Rolling Pin ist in der Branche bekannt als das führende internationale Fachmagazin für Gastronomie, Hotellerie und Kreuzfahrt aus Österreich. Die ebenso fachkundige wie charmante Redakteurin Katharina Hudelist wollte es genau wissen: Wie werden Zielvereinbarungsgespräche geführt? Was ist der Nutzen für beide Seiten?

So erklärt Unternehmensberater Gunther Wolf ganz genau, worauf es ankommt. Authentisch muss das Feedback sein, gegenseitig, positiv und zukunftsorientiert. Wenn das Zielvereinbarungsgespräch zur Arena für wechselseitige Vorwürfe zu Fehlern der Vergangenheit verkommt, rücken die gewünschten Leistungsverbesserungen in weite Ferne.

Gegenseitiges Feedback als Ausgangsbasis

Fehlverhalten hingegen, sagt Gunther Wolf, muss zeitnah angesprochen werden. Bis zum Jahresende zu warten, bringt beiden Seiten wenig. Dabei gilt die Führungsregel: Lob immer öffentlich und vor allen Kollegen verteilen, aber Negatives nur unter vier Augen besprechen.

Ziele und Absichten müssen konkret formuliert werden, fordert Gunther Wolf in dem österreichischen Magazin. Der Mitarbeiter muss klar, transparent und nachvollziehbar darüber informiert werden, was sein Chef von ihm erwartet.

Österreich: Kopplung der leistungsorientierten Vergütung mit Zielvereinbarung

Gerade bei nicht quantitativ messbaren Zielen tun sich Führungskräfte hiermit oft schwer. Hier helfen Seminare in der Formulierung von Zielen, die Gunther Wolf in Österreich, der Schweiz und – in englischer Sprache – europaweit durchführt.

In Zeiten großer Leitungsspannen muss die Führungskraft für das Führen mit Zielen unzweifelhaft nicht wenig Zeit opfern. Aber die Investition amortisiert sich schnell durch informierte, mitdenkende und selbstständig richtig handelnde Mitarbeiter.

Schweiz: Effiziente Zielvereinbarungsgespräche

Die Schweizerin Barbara Kress spricht zum Jahresende mit 70 Mitarbeitern. Wenn sie für jeden zwei Stunden inkl. Vor- und Nachbearbeitung veranschlagt, ist fast ein ganzer Monat mit Zielvereinbarungsgesprächen gefüllt.

Führungskräften, die zugleich Aufgaben als Köche oder in der Administration wahrnehmen, dürfte das nur schwer möglich sein. So schult Wolf nicht nur Führungskräfte darin, Zielvereinbarungsgespräche zeitsparend zu führen oder sogar Teamziel-Workshops ergebnisorientiert zu leiten. Zu den Kunden des Unternehmensberaters gehören vor allem Unternehmen, die ihre Zielsysteme effizienter gestalten wollen.

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Gunther Wolf über Leistungsentgelt und Zielvereinbarung

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Zielvereinbarung für mehr Leistung! Für den Leitartikel der manage_HR Sonderseiten engagierte das Magazin managerSeminare Gunther Wolf als Autor. Er zeigt auf, wie man saubere Konzeption, sorgfältige Einführung und starke Wirksamkeit der leistungsabhängigen Entgelt- und Zielvereinbarungssysteme erzielt.

So gibt er tiefe Einblicke in Für und Wider von Zielvereinbarung und leistungsabhängigen Entgeltsystemen. Denn wenn das Entgelt in einem Unternehmen teilweise leistungsabhängig bemessen werden soll, sagt Gunther Wolf, sind Zweifel der Belegschaft nur verständlich.

Typische Fragen zum Leistungsentgelt

Die Vorbehalte sind vielfältig: Wird das leistungsabhängige Entgelt on top gezahlt oder will man an unser Festgehalt? Geht die gute Zusammenarbeit über den Jordan, wenn alle nur noch ihre eigenen Ziele verfolgen? Werden die Ziele in der Zielvereinbarung so hoch gesetzt, dass sie gar nicht erreicht werden können? Und was geschieht mit dem Leistungsentgelt, wenn die Ziele nicht erreicht werden?

Kaum eine andere unternehmerische Entscheidung trifft auf solch hohe Aufmerksamkeit der Belegschaft wie ein leistungsabhängiges Entgeltsystem, behauptet Gunther Wolf. Kein Wunder, hat diese Entgeltform für die Mitarbeiter doch eine existenzielle Bedeutung. Entscheider sollten daher mit dem Thema „Zielvereinbarung / Entgelt“ vorsichtig umgehen, mahnt der Experte.

Gunther Wolf: „Es soll sich für alle lohnen!“

Negative Effekte provoziert mitunter bereits der erzielbare Entgeltbetrag, verrät Wolf. Können für den Mitarbeiter nur eine Handvoll Euro herausspringen, gleicht das einer Missachtung seiner Leistung. Statt eine niedrige Maximalausschüttung vorzusehen, wie etwa im TVöD-Leistungsentgelt mit 1% der Entgeltsumme, ist es nach Gunther Wolf daher sinnvoller, ganz auf das leistungsabhängige Entgeltsystem zu verzichten.

Ein Outdoor Incentive für erfolgreiche Teams sei einer Entgeltausschüttung von ein paar Euro pro Person weit überlegen. Als sinnvoll bezeichnet Gunther Wolf auch Cafeteria-Systeme, bei denen sich Mitarbeiter für ihre Punkte aus dem leistungsabhängigen Entgeltsystem selbst eine Prämie wählen.

Leistungsentgelt und Zielvereinbarung einführen

Als Leitschnur für Konzeption und Gestaltung dienen die fünf Elemente der Zielvereinbarung: Zielrichtung, Messgröße, Zielhöhe, Bezugswert, Maßnahmenpläne. Im Magazin manager Seminare erklärt Gunther Wolf, worauf dabei zu achten ist. Wolf stellt auch alle Entgeltmodelle und deren Impact bei Zielvereinbarung, Umsetzung und Zielerreichung im direkten Vergleich gegenüber.

Wer auf Zielvereinbarung und leistungsabhängiges Entgelt umstellen will, nutzt den Muster-Einführungsplan von Gunther Wolf. Diesen und alle seine Tipps für die praktische Umsetzung finden Sie, wenn Sie dem ersten Link zum Download folgen.

Management Consultant Gunther Wolf ist Experte für Performance Management, Zieloptimierung und leistungsabhängige Entgeltsysteme. Er hat zahlreiche Bücher und Fachartikel zu den Themen veröffentlicht und ist zudem gefragter Redner und Keynote-Speaker. Letzte Woche erschien die dritte Auflage seines Buchs Variable Vergütung.

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Buch „Variable Vergütung“ von Gunther Wolf

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Das Buch „Variable Vergütung“ von Gunther Wolf erscheint am 25. Oktober 2010 bereits in der dritten, erweiterten und aktualisierten Auflage. Wenn Ihnen an handfesten Hinweisen und Tipps für die Umsetzung in der Praxis gelegen ist, werden Sie das Buch mögen. Der Autor geht zwar auch auf Vorbehalte ein, auf Bedenken und zu erwartende Widerstände. Aber er zeigt Wege auf und gibt klare Anleitungen, wie man es richtig macht.

Wer schreibt hier über variable Vergütung?

Autor Gunther Wolf ist nicht nur hierzulande, sondern weltweit einer der führenden Experten auf dem Gebiet der variablen Vergütung. Der Diplom-Wirtschaftwissenschaftler und Diplom-Psychologe gestaltet als Unternehmensberater seit rund 20 Jahren variable Vergütungssysteme. Zu seinen Kunden gehören weltweit operierende Konzerne ebenso wie der Mittelständler nebenan.

Seine Erfahrung fließt ein in Form von 28 anschaulichen Beispielfällen, ebenso vielen Abbildungen und 30 nützlichen Tipps aus der Praxis. Das Buch ist auch als E-Book Variable Vergütung erhältlich. Den Praktiker wird es freuen: Der gesamte Buchaufbau folgt fast rezeptartig dem typischen Projektverlauf zur Einführung bzw. Aktualisierung von variablen Vergütungssystemen.

Für wen ist das Buch interessant?

Das Buch richtet sich an Entscheider, Personalmanager, Controller, Projektleiter und Mitbestimmungsorgane in Unternehmen, die den Bedarf zur Einführung von variabler Vergütung oder zur Aktualisierung bestehender variabler Vergütungssysteme erkannt haben. Detailliert wird beschrieben, wie Sie erforderliche Ist- und Soll-Analysen durchführen, das variable Vergütungssystem richtig gestalten und wie Sie die Einführung und die Umsetzung bestmöglich begleiten.

Der Untertitel zeigt, um was es dem Autor geht: „Mit variabler Vergütung genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter begeistern“. Ein variables Vergütungssystem, so Wolf, ist dann gut, wenn es Unternehmensführung, Shareholdern, Personal- bzw. Betriebsrat, Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen dient und sie begeistert.

Welchen Nutzen bietet dieses Buch?

Begegnen Sie einer Reihe von Innovationen, mit denen Sie sicherstellen, dass die variable Vergütung in Ihrem Unternehmen tatsächlich Begeisterung erzielt. Lernen Sie die Wenn-Dann-Verknüpfung kennen, die für die Verfolgung von eigentlich nicht prämienwürdigen Zielen sorgt. Oder die Hebesatz-Kombination, mit der Sie die Bezahlbarkeit der variablen Vergütung in jeder wirtschaftlichen Situation des Unternehmens gewährleisten.

Die dritte Auflage unterscheidet sich enorm von der vorhergehenden unveränderten Neuauflage des letzten Jahres. Sämtliche aktuellen Entwicklungen im Bereich der variablen Vergütung werden an den jeweiligen Projektabschnitten berücksichtigt. Ein neu hinzugefügtes Kapitel widmet sich der Gestaltung von variabler Vergütung für Vorstände (VorstAG), für Spitzenkräfte und das Top Management.

Schwerpunkt Zielvereinbarungen

Einen starken Schwerpunkt setzt der Autor auf die Zielvereinbarungen. Die Umsetzung der Zielvereinbarung durch die jeweiligen Vorgesetzten ist höchst entscheidend für Wirksamkeit, Akzeptanz und Erfolg von Zielsystemen und variabler Vergütung. Autor Wolf präsentiert das Modell der Zieloptimierung, mit dem Sie sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter Jahr für Jahr höhere Ziele setzen und diese auch erreichen.

Fazit: Wer die Einführung oder Veränderung von variabler Vergütung plant, ist mit diesem Buch gut beraten. Wer die Ratschläge des Experten beherzigt, wird allen Herausforderungen bei der Implementierung eines Variablen Vergütungssystems gewappnet entgegentreten können.

Wolf, G.: Variable Vergütung, 3. erweiterte und aktualisierte Auflage 2010
ISBN der PDF-Version: 978-3-931832-65-0
ISBN der Druck-Version: 978-3-931832-67-4
152 Seiten, 28 Abbildungen, 28 Praxisfälle, 30 Praxis-Tipps

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Zielvereinbarung im Focus

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Nein, kein Schreibfehler: Das Magazin Focus beschäftigt sich in einem heute erschienenen Artikel mit dem Thema „Zielvereinbarung“. Das war leider auch die einzige gute Nachricht, denn der Beitrag ist mehr als schlecht recherchiert.

Schon der Beginn wirft mir schwere Falten auf die Stirn:

„Manch Beschäftigter kann seinem Chef an 364 Tagen im Jahr aus dem Weg gehen – wenn er mag. Doch am 365. Tag gibt es für fast niemanden ein Entrinnen, egal ob lethargisch oder ehrgeizig. Einmal im Jahr muss jeder Arbeitnehmer seinem Vorgesetzten gegenübertreten – im Jahresgespräch.“

Oh weh, mal im Ernst: Wie soll hier eine vernünftige Zielvereinbarung entstehen? Ich vermag es mir gar nicht vorzustellen. „Guten Tag Herr Meier, Sie haben sich ja gar nicht verändert!“ „Guten Tag Chef, Sie sind aber etwas grauer geworden, gell?“

Führen ohne Führungskraft?

So kann das nichts werden mit der Zielvereinbarung, und schon gar nicht mit der gemeinsamen Beurteilung und Festlegung der Zielerreichung. Beim Weiterlesen wurden meine Haare übrigens auch noch ein bisschen grauer:

„Beim Treffen gut Wetter machen, flugs ein paar Ziele vereinbaren und am Jahresende kräftig absahnen – so einfach ist das leider nicht.“

Leider nicht. Jetzt stehen mir die grauen Fransen langsam auch noch zu Berge. Ist der Autorin nicht mal ansatzweise bekannt, welchem Zweck Zielvereinbarungen dienen? Ist das Ziel allein, abzusahnen? Ist Zielvereinbarung nur denkbar, wenn zusätzliches Geld im Spiel ist?

Money, Money, Money…

Ich schüttle den Kopf. Aber ich habe noch einen Klopper aus dem Text gefischt. Im Zusammenhang mit dem Nachweis des Prämienanspruchs wird Arbeitsrechtsanwältin Barkow zitiert (ich hoffe, falsch):

„Wer sein Englisch verbessern will, kann vereinbaren, den Sprachkurs mit der Note ‚gut‘ abzuschließen.“

Allmächtiger! Der Arbeitgeber zahlt dem Mitarbeiter also den Sprachkurs und damit dieser da auch hingeht und mitmacht, muss er zusätzlich noch eine leistungsorientierte Vergütung (wohlgemerkt: leistungs…) von ein paar hundert oder tausend Euro locker machen?

Nein, nein, so geht das nicht bei der Zielvereinbarung.

Führungskräfte, die solche Ziele festlegen würden, gehörten zur Strafe nach Sibirien verbannt. Eine Belohnung für den Englischkurs, da verkehrt sich doch die Welt. Andersherum wird ein Schuh draus: Den Sprachunterricht gibt es als Belohnung, wenn bei dem Mitarbeiter die Arbeitsleistung und die Zielerreichung stimmt.

Halb gut ist auch gut

Die letzte Bombenidee aus dem Focus-Artikel zum Thema „Zielvereinbarungen“ soll dem Kollegen Näser von Kienbaum entsprungen sein. Ich kann nicht glauben, dass er das wirklich gesagt hat. Lesen Sie bitte selbst:

„’Für ein zur Hälfte erreichtes Ziel gibt es meist auch schon Geld‘, sagt Vergütungsberater Näser. Die Voraussetzung dafür ist allerdings eine entsprechende Staffelung in der Zielvereinbarung.“

Bitte stellen Sie es sich mal praktisch vor: Der Mitarbeiter Meier, durchaus im Besitz eines Festgehaltsanspruchs, ist für die Fertigstellung des neuen Katalogs für Ihren Versandhandel zuständig. Sein Ziel: Alles fix & fertig zu Saisonbeginn, damit der Katalog rechtzeitig in die Haushalte kommt.

Und dann passiert es: Zu Saisonbeginn ist der Katalog erst zur Hälfte soweit. Die Seiten 1-80 stehen, aber die Seiten 81 bis 160 hat Meier echt nicht geschafft. Tut ihm auch leid.

Sie senken den Kopf und überlegen, ob das Insolvenzgericht wohl heute noch geöffnet hat. Aus dem Augenwinkel werden Sie gewahr, wie sich eine Hand in Ihr Blickfeld schiebt, nach oben geöffnet. „Aber auf die halbe Prämie habe ich schon einen Anspruch, gell?“

Fakten, Fakten, Fakten… Gute Nacht, Focus.

PS: Wer sich wirklich noch das Original zu Gemüte führen möchte, bittesehr – hier ist der Link.