Messgrößen für Zielvereinbarungen und variable Vergütung

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Messgrößen für Zielvereinbarungen und variable Vergütung

Messgrößen für Zielvereinbarungen und variable Vergütung

Die richtige Wahl der Messgrößen für die Erfolgskontrolle von Zielvereinbarungen ist ein wichtiger Faktor im Hinblick auf die Wirksamkeit eines Zielvereinbarungssystems. Nur dann, wenn das System der Zielvereinbarung und das gegebenenfalls daran gekoppelte Gehalt auf die Bedürfnisse und Bedingungen im Unternehmen ausgerichtet sind und passende Kennziffern für die Erfolgskontrolle ausgewählt werden, unterstützt dieses Instrument die Führungskräfte optimal bei der Unternehmenssteuerung und Führung. Was es beim Thema Messgrößen für die Ziele von Zielvereinbarungen zu beachten gibt, beschreibt der folgende Beitrag.

Wer Ziele vereinbaren möchte, muss auch in der Lage sein, die Zielerreichung zu messen. Daher ist es wichtig, bereits vor dem Zielvereinbarungsgespräch und der schriftlichen Dokumentation der Zielvereinbarung klar zu definieren, anhand welcher Messgrößen die Zielerreichung festgestellt wird. Schließlich ist in vielen Fällen die Ausschüttung von variabler Vergütung an die Zielerreichung gekoppelt.

Messgrößen als Bestandteile der Ziele einer Zielvereinbarung

Eine solide Zielvereinbarung steht auf zwei Säulen: Die erste Säule sind die Ziele selbst, die zweite Säule bilden die Maßnahmen zur Umsetzung der Ziele. Fundamentaler Bestandteile der Ziele einer Zielvereinbarung sind neben der Zielrichtung die Messgrößen sowie die Zielhöhe. Mitunter können auch Bezugswerte zeitlicher oder sachlicher Art sinnvoll sein.

Die zur Zielumsetzung zu ergreifenden Maßnahmen werden im Idealfall vom Mitarbeiter selbst in Form so genannter Konkreter Aktions-Pläne (KAP) entwickelt und im Zielvereinbarungsgespräch mit der Führungskraft besprochen. Dies hat den Vorteil, dass der Mitarbeiter größere Flexibilität bei der Wahl der Wege zum Ziel hat. Dadurch ist die Chance größer, dass der Mitarbeiter sein Ziel auch bei Veränderungen im Jahresverlauf erreichen kann.

Wichtige Kriterien bei der Bestimmung der Messgrößen

Bei der Bestimmung der Messgrößen der Ziele ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Messgrößen unmittelbar aus der Zielrichtung des betreffenden Ziels abgeleitet werden und dass der Grad der Zielerreichung deutlich wird. Die Führungskraft hat daher bei der Wahl der Messgrößen darauf zu achten, dass diese den Zielerreichungsgrad möglichst exakt, objektiv und nachprüfbar abbilden.

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Ein weiterer wichtiger Punkt ist zudem, dass die gewählten Messgrößen keine Möglichkeit zur Manipulation bieten dürfen. Wird beispielsweise als quantitative Messgröße die „Höhe des Umsatzes pro Quadratmeter Verkaufsfläche im Jahresdurchschnitt“ festgelegt, so muss sichergestellt sein, dass unterjährige Veränderungen der Verkaufsfläche ausgeschlossen sind.

Messgrößen auf die Zielrichtung ausrichten

Da die Messgrößen anhand der Zielrichtung bestimmt werden, gibt es unterschiedliche Möglichkeiten des Messens der Zielerreichung – je nachdem, um welche Art von Ziel es sich handelt. Die Aussagekraft der Input-bezogenen Messgröße „Kundenbesuche eines Außendienstmitarbeiters pro Monat“ beschreibt lediglich die vom Mitarbeiter erbrachte Leistung. Lautet das gesetzte Ziel „Steigerung des monatlichen Auftragsvolumens um x Prozent“, erfordert dies eine erfolgsbezogene Kennziffer.

Eine den Erfolg messende Kennzahl, die das von diesem Mitarbeiter generierte „monatliche Auftragsvolumen“ misst, entspricht also viel besser der gewünschten Zielrichtung. Andere Messgrößen beziehen sich auf den Unternehmenswert wie z.B. auf den Börsenkurs eines Unternehmens. Solche Messgrößen eignen sich jedoch nur bedingt für die in Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern zu vereinbarenden Ziele.

Passgenaue Messgrößen für die Zielvereinbarung im Seminar kennenlernen

Mitglieder der Unternehmensleitung, die mehr über den passgenauen Einsatz von Messgrößen bei Zielvereinbarungssystemen und bei der variablen Vergütung wissen wollen, haben im kommenden Mai in Seminaren in Hamburg und München die Gelegenheit dazu. Der Experte Gunther Wolf kommt am 24. Mai zu einem eintägigen Seminar nach Hamburg und referiert dort im NH Hamburg Altona.

Eine Woche später, am 31. Mai, ist Gunther Wolf als Referent eines Seminars für Entscheider zu Gast in München. Das Tagungshotel in München wird vom Veranstalter, der Dashöfer Akademie, rechtzeitig vor dem Termin bekanntgegeben.

Seminare in Hamburg und München

Die Seminare in Hamburg und München richten sich an Mitglieder der Unternehmensleitung sowie an Entscheider aus dem HR-Bereich, die ein Zielvereinbarungssystem oder ein System der variablen Vergütung einführen oder Zielvereinbarungssysteme erneuern wollen. Weitere Seminartermine mit Gunther Wolf finden in der zweiten Jahreshälfte in Hannover, Berlin und Düsseldorf statt.

Nähere Informationen zu den Seminaren erhalten Interessenten beim Team des Kompetenz Center Variable Vergütung.

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System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung einführen

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System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung einführen

System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung einführen

Mitglieder der Unternehmensleitung, die ein System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung einführen oder bereits vorhandene Zielvereinbarungssysteme erneuern möchten, wollen dadurch häufig die Unternehmensziele noch besser erreichen. Die Einführung oder Modernisierung des Systems der Zielvereinbarung und variablen Vergütung gelingt besonders gut, wenn sie als Projekt unter Beteiligung der Betroffenen geplant und umgesetzt wird.

Die Einführung oder Veränderung von Zielvereinbarungen und erst recht Veränderungen bei der Vergütung sind hochsensible Bereiche, die von Seiten der Belegschaft besonders kritisch beobachtet werden. Dies schließt Probeläufe und spätere Nachbesserungen von vorneherein aus.

Betroffene zu Beteiligten machen

Umso wichtiger ist es, das System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung konsequent an den Bedürfnissen des Unternehmens auszurichten. Dies gelingt am besten, wenn das neue System im Rahmen eines Projekts erarbeitet und in Projektgruppen geplant und umgesetzt wird.

Es bietet sich daher an, die vom System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung Betroffenen von Anfang an auch zu Beteiligten zu machen. So können ausgewählte Personen in den unterschiedlichen Arbeitskreisen mitwirken, die im Rahmen des Projekts zur Einführung oder Modernisierung des Systems der Zielvereinbarung und variablen Vergütung gebildet werden.

Ablauf des Projekts

In diesen Arbeitskreisen werden anhand der Vorgaben der Unternehmensleitung darüber, wie das neue System aussehen soll, die Details zur Konzeption, Dokumentation und Einführung des Zielvereinbarungssystems gestaltet. Die Mitglieder der Arbeitskreise haben dort die Möglichkeit, ihr Wissen durch konkrete Vorschläge einzubringen, aber auch kritisch zu hinterfragen und gemeinsam mit den Kollegen Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln.


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Neben den Arbeitsgruppen gibt es in einem solchen Projekt auch den Projektlenkungskreis. Er besteht aus Mitgliedern der Unternehmensleitung sowie aus entscheidungsrelevanten Führungskräften. Der Lenkungskreis entscheidet nach jeder Projektphase über den weiteren Verlauf des Projekts sowie nach Erarbeitung des Konzepts für das System über dessen Umsetzung.

Seminar: System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung einführen

Ansprechpartner und Koordinator für das gesamte Projekt ist der interne Projektleiter. Der Projektleiter sorgt für den ordnungsgemäßen Ablauf des Projekts, koordiniert die Arbeit der Arbeitskreise und informiert die Unternehmensleitung und den Lenkungskreis über den jeweiligen Stand des Projekts. Unterstützt wird er dabei von einem externen Projektleiter – in der Regel ein ausgewiesener Experte für Systeme der Zielvereinbarung und variablen Vergütung.

Wie die Planung und Umsetzung eines solchen Projekts zur Einführung oder Modernisierung von einem System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung im Einzelnen abläuft, ist demnächst Thema eines Seminars mit Gunther Wolf in Leipzig. Gunther Wolf unterstützt als Managementberater seit drei Jahrzehnten Unternehmen, die ein System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung einführen oder modernisieren wollen.

Experte für variable Vergütung demnächst in Leipzig

Der Experte für variable Vergütung weiß daher genau, worauf zu achten ist und wie sich Fallstricke und Fehlerquellen gekonnt umschiffen lassen. Seit Jahren unterstützt Gunther Wolf als Referent auch Seminarteilnehmer mit seinem praxiserprobten Wissen. Sein Fachbuch „Variable Vergütung“ ist bereits in 4. Auflage erschienen.

System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung einführen

Wolf, Gunther: Variable Vergütung. Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter begeistern. 4., vollständig überarbeitete Auflage. Hamburg: Dashöfer Verlag 2014. ISBN Print: 978-3-931832-67-4, ISBN Digital: 978-3-931832-65-0. → bei Amazon bestellen

Das Seminar über das System der Zielvereinbarung und variablen Vergütung findet am 19. April in Leipzig statt. Als Veranstaltungsort ist das Mercure Hotel Leipzig am Johannisplatz gebucht. Weitere Seminare finden im kommenden Mai in Hamburg und München statt.

Informationen über weitere Termine in diesem Jahr

Mitglieder der Unternehmensleitung von Unternehmen aus Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen, die an diesem Seminar in Leipzig teilnehmen wollen, erhalten vom Team der Wolf I.O. Group GmbH auf Anfrage gern nähere Informationen zum Inhalt und Ablauf des Seminars. Sie können sich dort auch über alle kommenden diesjährigen Termine des Seminars Zielvereinbarungssysteme erneuern informieren. Diese sind für Hamburg, München, Hannover, Berlin und Düsseldorf vorgesehen.

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Gut vorbereitet sein auf die Zielvereinbarungen

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Gut vorbereitet sein auf die Zielvereinbarungen

Gut vorbereitet sein auf die Zielvereinbarungen

Jede Führungskraft möchte gut vorbereitet sein auf die Zielvereinbarungen, das Führungsinstrument für das Führen mit Zielen. Führungskräfte, die zur Vorbereitung einen Tag für ein Training zum Thema Zielvereinbarungen investieren, profitieren enorm. Denn durch die Umsetzung der im Training vermittelten und eingeübten Methoden werden sie in Zukunft nicht nur immer gut vorbereitet sein auf die Zielvereinbarungen. Sie sparen so auch wertvolle Zeit und erlangen die notwendige Sicherheit.

Ein Training zum Thema Zielvereinbarungen ist nicht nur hilfreich für junge Führungskräfte, die zum ersten Mal vor der Herausforderung stehen, Zielvereinbarungsgespräche mit ihren Mitarbeitern zu führen. Dass jedoch gerade auch Teamleiter, Abteilungsleiter, Prokuristen und andere Vorgesetzte in leitender Position sowie Geschäftsführer enorm von diesem Training mit Gunther Wolf profitieren, zeigen die begeisterten Teilnehmerstimmen der Trainings aus den letzten Jahren.

Begeisterte Teilnehmerstimmen

Warum sind die Teilnehmer gerade von diesem Training zum Thema Zielvereinbarungen so begeistert? Hat es damit zu tun, dass die Teilnehmer zu Beginn des Trainings die Gelegenheit haben, über ihre Rolle als Führungskraft zu reflektieren? Liegt es an den vermittelten Inhalten und Methoden oder daran, dass der Referent Gunther Wolf eine ausgewogene Mischung von Wissensvermittlung und praktischer Umsetzung bietet?

Wer die Kommentare früherer Teilnehmer liest, dem erschließt sich schnell, warum die Teilnehmer von diesem Training zum Thema Zielvereinbarungen so enorm profitieren: Es ist die Verbindung von Fachwissen, praxiserprobter Methodik für das gut vorbereitet sein auf die Zielvereinbarungen und deren praktischer Einübung, die das Training inhaltlich und methodisch auszeichnet.

Gut vorbereitet sein auf die Zielvereinbarungen

Die veranstaltende Dashöfer-Akademie hat daher auch für das Training in Leipzig Gunther Wolf als Referent verpflichtet. Der Spezialist für Zielvereinbarungen verfügt nicht nur über drei Jahrzehnte Erfahrung auf dem Gebiet der Zielvereinbarung und variablen Vergütung.

Der Managementberater und Buchautor Gunther Wolf ist darüber hinaus bekannt für seine mitreißende Art der Wissensvermittlung sowie die individuelle Ansprache und Einbeziehung jeder teilnehmenden Führungskraft. In dem Training erhalten die Teilnehmer zudem vielfältige Anregungen im Dialog mit Gunther Wolf und den anderen Führungskräften.

Training zum Thema Zielvereinbarungen in Leipzig

Der Clou ist außerdem, dass jeder Vorgesetzte in diesem Training inhaltlich auch an der Vorbereitung seiner eigenen Zielvereinbarungsgespräche arbeitet. Unternehmensspezifische Fragen rund um die Themen Führen mit Zielen sowie Gestaltung der Zielvereinbarungen und Zielvereinbarungsgespräche klären die Teilnehmer direkt mit dem Zielvereinbarungsexperten Gunther Wolf.


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Auf diese Weise können die Führungskräfte an nur einem Tag alles erarbeiten und daher gut vorbereitet sein auf die Zielvereinbarungen. Eine Teilnahme an diesem Training zum Thema Zielvereinbarungen lohnt sich daher für alle Führungskräfte, ganz gleich wie lange sie bereits als Vorgesetzte tätig sind oder welcher Führungsebene sie angehören.

Termin im März in Leipzig

Das Training zum gut vorbereitet sein auf die Zielvereinbarungen findet am 21. März in Leipzig statt. Für Führungskräfte aus Baden-Württemberg gibt es ein weiteres Seminar Führen mit Zielen am 1. Juli in Mannheim.

Weitere Informationen für das gut vorbereitet sein auf die Zielvereinbarungen sowie zu diesem Training erteilt das Team der Wolf I.O. Group GmbH gern auf Anfrage. Interessierten Führungskräften aus Sachsen, Thüringen, Sachsen-Anhalt und Brandenburg wird empfohlen, sich frühzeitig für den Termin in Leipzig anzumelden, da das Training in diesem Jahr nur einmal im Osten Deutschlands stattfindet und die Teilnahmeplätze begrenzt sind.

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Verhaltensziele, Projektziele und andere weiche Ziele vereinbaren und messen

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Verhaltensziele, Projektziele und andere weiche Ziele vereinbaren und messen

Verhaltensziele, Projektziele und andere weiche Ziele vereinbaren und messen

Der Weg zum Erfolg: Qualitative Ziele, weiche Ziele überhaupt geben die Richtung vor, in die sich ein Unternehmen entwickeln muss, will es sich am Markt auf Dauer behaupten. Dazu gehören unter anderem Verhaltensziele und Projektziele. Die Strategie hierbei: Die Führungskraft gibt Ziele und entsprechende Messkriterien sowie gegebenenfalls Bezugswerte vor und der Mitarbeiter entwickelt Maßnahmen (KAP) zur Zielerreichung. Die Zielhöhe wird i.d.R. zwischen Führungskraft und Mitarbeiter im Zielvereinbarungsgespräch festgelegt.

Doch wie lassen sich Verhaltensziele, Projektziele und andere weiche Ziele in Zielvereinbarungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern integrieren? Gunther Wolf, Experte für Strategie und Zielberatung, beschreibt in einem kurzen E-Book anhand typischer Beispiele verschiedene Möglichkeiten des planmäßigen Aufbaus einer Erfolgsstrategie.

Verhaltensziele festlegen und Messgröße definieren

Dabei fußt sein Konzept auf dem Gedanken des „Management by Objectives“, dem Aushandeln von Zielvereinbarungen zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem. Diesem klassischen Prinzip der Unternehmenskultur verpasst Gunter Wolf eine modernisierte Fassung. Idee: Mehr Eigenverantwortlichkeit beim Mitarbeiter, größerer Entscheidungsspielraum bei der Führungskraft.

Weiche Ziele in der Zielvereinbarung sind mehr als wirtschaftliche Erfolgsgaranten. Neben dem ökonomischen Vorteil bieten Zielvereinbarungsgespräche auch die Chance, als Vorgesetzter aktiv die Mitarbeiterbindung zu stärken.

Verhaltensziele, Projektziele und andere weiche Ziele vereinbaren und messen

Wolf, Gunther: Fünf Wege, um qualitative Ziele zu vereinbaren und zu messen. Short Method. Hamburg: quayou Verlag 2015. ISBN EPUB: 978-3-95836-601-5, ISBN PDF: 978-3-95836-101-0. → bei Amazon bestellen

Unerlässlich: Ziele vereinbaren und Messgrößen festlegen braucht die Sicherheit der Seriosität: Das Verfahren sollte von beiden Seiten verstanden und akzeptiert worden sein. Dazu gehört auch, dass die Führungskraft im Vorfeld passende Messgrößen für die Verhaltensziele, Projektziele und andere weiche Ziele festlegt und dem Mitarbeiter mitteilt.

Verhaltensziele lassen sich gut messen, wenn das zum Ende der Zielvereinbarungsperiode gewünschte Verhalten verbal beschrieben wird. So kann zum Beispiel die Verbesserung des Telefonverhaltens einer Assistentin in fünf Stufen von einer geringen Verbesserung bis zum optimal gewünschten Ergebnis anhand der Beschreibungen genau und nachvollziehbar abgelesen werden.

Verhaltensziele konkret benennen

Auch mit übersichtlichen Kriterien kann die Zielerreichung weicher Ziele transparent gemessen werden wie das folgende Beispiel aus dem Büro-Alltag zeigt: Es handelt sich um die Schulung im Umgang mit neuen Software-Programmen, die je nach Branche regelmäßig notwendig ist. Bei der Aneignung von Softwarekenntnissen lässt sich der Lernerfolg gut anhand zuvor bestimmter Kriterien messen.

Die Führungskraft legt insgesamt zehn einerseits wichtige und andererseits eher nebensächliche Kenntnisse als Messgröße fest. Von diesen sollte der Mitarbeiter nicht unbedingt alle, jedoch die wichtigsten erfüllen. Je bedeutender das Kriterium, desto positiver wirkt sich ein Erfüllen durch den Mitarbeiter auf dessen Gesamtergebnis aus.

Sinnvolles Messen des Zielerreichungsgrades

Qualitative Zielvereinbarungen richtig formulieren ist das eine, das Gewichten der mitunter völlig unterschiedlichen Inhalte das andere. Je anspruchsvoller ein Themenkomplex, desto bedeutender auch die Messgröße.

Vorteil: Beim Beispiel der Computerschulung anhand von Kriterien als Messgröße können auch negative Kriterien bestimmt werden. Je nach auftretender Häufigkeit gewinnt die Führungskraft so ein aufschlussreiches Bild über mögliche und weniger mögliche Zielerreichungsgrade von Verhaltenszielen. Stärken und Schwächen sind mit dieser Methode unkompliziert festzustellen. Je nach Befähigung des Personals können die Verhaltensziele passgenau zurechtgelegt werden.


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Zusätzlicher Nutzen durch Messen von Verhaltenszielen und Projektzielen

Die von Gunther Wolf herausgearbeitete Methode zum Erreichen weicher Ziele basiert nicht nur auf einer reinen Gewinnmaximierung. Vielmehr zielt sie auf die Optimierung der einzelnen Betriebsabläufe ab. Dies führt zugleich zu einer Steigerung der Mitarbeiterverbundenheit.

Kommunikation zwischen den einzelnen Abteilungen hat nach dieser Vorgehensweise immer Nutzen und Sinn zugleich – sie sorgt für Umsatz und verbessert gleichfalls das Betriebsklima. Wie effizient das Vereinbaren und Messen solcher weichen Ziele erfolgen kann, zeigt Gunther Wolf anhand konkreter Beispiele in seinem kompakten E-Book.

Interessenten erhalten weitere Informationen über das Vereinbaren und Messen von Verhaltenszielen, Projektzielen und anderen weichen Ziele auf Anfrage beim Team der Wolf Managementberatung.

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Zielformulierung Schritt für Schritt

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Zielformulierung Schritt für Schritt

Zielformulierung Schritt für Schritt

Was hat eine gute Zielformulierung in der Zielvereinbarung mit dem Erfolg eines Unternehmens zu tun? Sehr viel, denn Unternehmenskultur und Mitarbeiterzufriedenheit sind in den letzten Jahren immer mehr zum Erfolgskriterium von Unternehmen geworden. Denn mit dem Fachkräftemangel kam die Macht der Arbeitnehmer: Wer unzufrieden ist, findet schnell einen anderen Arbeitgeber. So ist es gerade an den Führungskräften, alle möglichen Werkzeuge zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit einzusetzen. Besonders geeignet, weil auch profitabel für das Unternehmen, ist das Ziele finden und überzeugend formulieren.

Die Führungskraft muss für alle Mitarbeiter eine Zielformulierung finden, die von den Unternehmenszielen und den eigenen Managementzielen abgeleitet ist. Wie dieser Prozess aussehen kann, beschreibt Experte Gunther Wolf von der Wolf I.O. Group. Er hat als Autor den Praxisratgeber „Ziele strategisch entwickeln und überzeugend formulieren“ verfasst.

Management by Objectives in der Praxis

In den Managementschulen wird die Zielformulierung unter dem Fachbegriff Management by Objectives gelehrt. Etabliert wurde die Methode 1955 von Peter Ferdinand Drucker. Sie beinhaltet, dass jede Organisationseinheit und jeder Mitarbeiter auf klare Ziele hinarbeitet, die in einem Zielvereinbarungsgespräch vereinbart werden. Auch im Praxisratgeber wird hierauf eingegangen.

Wichtig ist, dass die Zielvereinbarung SMART formuliert ist. SMARTe Ziele sind spezifisch, messbar, aktiv beeinflussbar, realistisch und terminiert. Auch wenn das nach abstrakten Lehrinhalten klingt: Wer sich die professionelle Zielformulierung im Führungsalltag regelmäßig vor Augen führt, kann viel erreichen und seine Mitarbeiter nachhaltig motivieren.

Die Praxis: In vier Schritten zur überzeugenden Zielformulierung

Von der Theorie zur Praxis führt Gunther Wolf in seinem Praxisratgeber mittels eines 4-Schritte-Plans. Er bezeichnet diesen zwar als idealtypisch, also im Vergleich zur Realität abstrahiert und vereinfacht, jedoch sind die vier Schritte mehr als nur Anhaltspunkte.

Die Schritte Zielrichtung definieren, Messgrößen formulieren, Zielhöhe vereinbaren und Aktionspläne erstellen, bilden eine praxisnahe Grundlage für die Zielformulierung in Unternehmen. Wichtig für Führungskräfte: Bevor die Angestellten in den Prozess der Zielformulierung gehen, müssen die eigenen Ziele und Aufgaben klar sein.

Zielformulierung: Zielrichtung und Messgrößen

Im ersten Schritt im Modell von Gunther Wolf wird die Zielrichtung festgelegt. Diese ist in den meisten Fällen eine Veränderung aktueller Zustände wie die Steigerung oder die Verringerung einer Größe.

Der zweite Schritt der Zielformulierung ist die Definition der geeigneten Messgröße, zum Beispiel Umsatz oder Produktionsausschuss. Sie enthält den Zielerreichungsgrad und wird direkt von der Zielrichtung abgeleitet – der zentrale Schritt also im Ziele-finden-Komplex!

Praxisratgeber für das Messen quantitativer und qualitativer Ziele

Messgrößen für quantitative Ziele lassen sich einfach finden, da sie fester Bestandteil der Unternehmenssteuerung sind. Qualitative Messgrößen, also weiche Ziele, sind schwieriger zu messen. Hier bietet der Praxisratgeber zahlreiche Beispiele und Tipps.

Nachdem die Messgrößen festgelegt sind, können diese mit konkreten Inhalten, der Zielhöhe, gefüllt werden. Die Zielrichtung Umsatz mit der Messgröße Steigerung könnte nun also mit einem konkreten Zahlenwert versehen werden.


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Zielformulierung: Zielhöhe und konkrete Aktionspläne

Der vierte Schritt beantwortet schließlich die Frage: Welche Maßnahmen müssen ergriffen werden, um den Umsatz (= Zielrichtung) um 15% (= Zielhöhe) zu steigern (= Messgröße)? Hierzu hat die Führungskraft zunächst ihre Mitarbeiter über die Rahmenbedingungen der Zielformulierung und die erlaubten Kosten, die zum Erreichen des Ziels zur Verfügung stehen zu informieren.

Nun ist es Aufgabe der Mitarbeiter, vor dem Zielvereinbarungsgespräch in so genannten Konkreten Aktionspläne (KAP) geeignete Maßnahmen zu entwickeln, um die jeweiligen Ziele zu erreichen. Im Gegensatz zu den vorausgehenden drei Schritten, sollten die Konkreten Aktionspläne flexibel sein, so dass es möglich ist, auf unterjährige Veränderungen schnell reagieren zu können und dennoch das Ziel zu erreichen.

Zielformulierung Schritt für Schritt

Wolf, Gunther: Ziele strategisch entwickeln und überzeugend formulieren. Short Method. Hamburg: quayou Verlag 2015. ISBN EPUB: 978-3-95836-617-6, ISBN PDF: 978-3-95836-117-1. → bei Amazon bestellen

Mitarbeiter einbinden

Die Führungskraft hat nun zu prüfen, ob die Zielerreichung anhand der vom Mitarbeiter entwickelten Konkreten Aktionspläne möglich ist. Sodann werden im Zielvereinbarungsgespräch die Ziele zwischen Führungskraft und Mitarbeiter verbindlich vereinbart. Das Zielvereinbarungsgespräch ist also eine gemeinsame Sache.

Auch die Überwachung und Rücksprache mit den Angestellten im Jahresverlauf ist wichtig. So werden eventuell unangenehme Überraschungen am Ende des Zielzeitraumes vermieden. Außerdem geben derartige Zwischengespräche beiden Seiten mehr Sicherheit.

Praxishilfen und mögliche Probleme

Natürlich ist die Zielformulierung kein Prozess, der von heute auf morgen ohne Hürden umgesetzt werden kann. Alle Beteiligten müssen sich erst an die neue Herangehensweise gewöhnen und diese fest in den Arbeitsalltag integrieren. Welche Fallstricke es gibt, beschreibt Gunther Wolf am Ende des Praxisratgebers zum Thema Ziele finden und überzeugend formulieren.

Wer jetzt direkt in den Prozess starten will, findet außerdem in der Kategorie Beispiele Zielformulierungen im Kompetenz Center Zielvereinbarung einige praktische Hilfen. Besonders zu empfehlen zum Thema Ziele finden ist das Muster-Formular Zielvereinbarung und das Praxis-Beispiel Zielvereinbarung und Zielvereinbarungssystem optimieren. Weiterführend sollten sich Führungskräfte neben der Zielvereinbarung auch mit dem Thema variable Vergütung beschäftigen.

Zielformulierung: Hilfreiche Links:

 

Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten

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Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten

Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten

Die Zielvereinbarung als Prozess: Führungskräfte definieren Vorgaben, die von den Mitarbeitern ausgewertet, verinnerlicht und anschließend umgesetzt werden. Was theoretisch einfach klingt, zeigt sich praktisch als echte Herausforderung.

Besonders im Vertrieb zählt die detaillierte Planung zum Rüstzeug des professionellen Entscheidungsträgers. Gunther Wolf, Experte für Strategie- und Zielberatung bei der Wolf Managementberatung, gibt mit seinem Reader „Einen Zielvereinbarungsprozess für das Vertriebsmanagement aufbauen“ konkrete Tipps und plausible Beispiele.

Mit dem Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten schaffen Entscheider die Rahmenbedingungen zum Gelingen einer sinnvollen Zielvereinbarung. Neben dem wirtschaftlichen Erfolg bedeutet das Ziele Vereinbaren immer auch eine Entlastung der Führungsebene.

Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten

Wolf, Gunther: Einen Zielvereinbarungsprozess für das Vertriebsmanagement aufbauen. Short Method. Hamburg: quayou Verlag 2015. ISBN EPUB: 978-3-95836-592-6, ISBN PDF: 978-3-95836-092-1. → bei Amazon bestellen

Die Agenda flexibel umgesetzt

Folgende Punkte bilden die Richtschnur zum Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten: Die Planung anhand der gegebenen Möglichkeiten, wie etwa Ressourcen der Firma und Fähigkeiten der Belegschaft. Eine besondere Aufmerksamkeit entfällt auf die unterschiedlich motivierten Mitarbeiter.

Anschließend folgen auf der Führungsebene eine Diskussion und das Abwägen der Chancen und Risiken anhand von Quervergleichen. So werden Synergieeffekte identifiziert, zugleich wird potenziellen Unstimmigkeiten vorgebeugt. Konflikte und ein entsprechend notwendiges Konfliktmanagement können so weitgehend ausgeschlossen werden.

Mitarbeiter einbinden beim Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten

Der dritte Schritt besteht aus der Information der Mitarbeiter. Dabei werden die Zielbestimmungen und unternehmensspezifischen Messgrößen vorgestellt und von der Belegschaft verinnerlicht.

Es folgt der Kernbestandteil beim Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten: Die Ausarbeitung der Maßnahmen für die Zielerreichung, der sogenannten „KAP“ (Konkreter-Aktions-Plan). Das ist Aufgabe der Mitarbeiter. Lediglich die Feststellung von deren Voraussetzungen (Budget, Personalstärke, Zeitraum etc.) obliegt den direkten Führungskräften durch Ableitung aus den entsprechenden Unternehmenszielen.

Das Vereinbaren von Zielen braucht den Austausch

Hat der Mitarbeiter seine „KAPs“ ausgearbeitet, schließt sich nahtlos der finale Schritt beim Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten an: Das Zielvereinbarungsgespräch, in dem die „KAPs“ mit der Führungskraft besprochen und schließlich die Ziele für den Mitarbeiter in der Zielvereinbarung schriftlich fixiert werden. Wichtig ist auch ein dauerhafter Austausch über den Fortschritt beim Verfolgen der vereinbarten Ziele, beziehungsweise die Absprache über Änderungen bezüglich der „KAPs“ bei eventuell auftretenden Schwierigkeiten.

Zur optimalen Gestaltung der Kommunikation rät Zielführungsexperte Gunther Wolf zur Flexibilität. Voraussetzung dafür sind regelmäßig anberaumte Zwischengespräche. In denen wird dem Mitarbeiter durchaus ein kreativer Spielraum eröffnet, aber gleichzeitig an den einmal im Management by Objectives getroffenen Zielvorgaben festgehalten.

Plan B beim Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten

Um auch bei einer flexiblen Entscheidung kein unkalkulierbares Risiko einzugehen, sollten stets mehrere „Konkrete Aktionspläne“ parallel existieren. Je nach veränderter Situation wählt der Mitarbeiter einen der Lage angemessenen Plan.

Die Zielvorgaben eines jeden Plans werden – anders als die konkrete Umsetzung – nicht verändert. Sie sind und bleiben strategisches Kernstück bei jedem Vereinbaren von Zielen in fünf Schritten.

Informationen zum Vereinbaren von Zielen anfordern

Interessenten erhalten weitere Informationen über das Vereinbaren von Zielen auf Anfrage beim Team der Wolf I.O. Group GmbH.

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Talentförderung als Ziel

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Talentförderung als Ziel

Talentförderung als Ziel

Der Titel dieses Beitrags „Talentförderung als Ziel“ soll bewusst Assoziationen unterschiedlicher Richtungen wecken: In Zeiten sich verknappender Nachwuchskräfte rückt das Talentmanagement verstärkt in den Fokus der Unternehmensleitungen. Führungskräfte sind daher immer öfter gehalten, konkrete Entwicklungsziele mit ihren Mitarbeitern zu vereinbaren.

Wenn Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitern im Zielvereinbarungsgespräch Entwicklungsziele festlegen, bedeutet dies oftmals, dass sie selbst die Verbesserung der Talentförderung oder die Verbesserung der Mitarbeiterkompetenzen als Ziel gesetzt bekommen haben. Auf diese Weise leisten die Führungskräfte nach dem Prinzip des Management by Objektives ihren Beitrag zur Optimierung des Talentmanagement ihres Unternehmens. Diese Führungskräfte werden am Ende der Zielvereinbarungsperiode selbst daran gemessen, ob und wie erfolgreich sie die Talentförderung als Ziel erreicht haben.

Talentmanagement als Unternehmensziel

Eine gute Möglichkeit zur Förderung von Talenten haben Vorgesetzte, indem sie im Zielvereinbarungsgespräch mit ihren Mitarbeitern Entwicklungsziele vereinbaren, diese begleiten und unterstützen. Zu einer solchen Talentförderung gehört auch, dass Vorgesetzte die bisher nicht erkannten Talente bei ihren Mitarbeitern entdecken und aktiv fördern. Auf diese Weise legen die Führungskräfte gemeinsam mit den engagierten Experten im Personalmanagement die Basis für den künftigen wirtschaftlichen Erfolg ihres Unternehmens.

Nicht erst in den letzten Jahren, in dem der Fach- und Führungskräftemangel in manchen Branchen und Regionen deutlich spürbar wird, investieren zunehmend mehr Unternehmen in die Ausbildung eigener Nachwuchskräfte und in die Personalentwicklung. Bereits 1997 nannten Ed Michaels, Helen Handfield-Jones und Beth Axelrod ihre damalige Studie über die erfolgskritische Bedeutung von Talentmanagement im Bereich der Führungskräfte „War for Talents“.

Strategieentwicklung für den War for Talents

Die drei Berater von McKinsey & Company in Atlanta, Toronto und Stamford, Connecticut ergänzten ihre damaligen Erkenntnisse durch eine weitere Studie aus dem Jahre 2000 sowie um zahlreiche Case Studies und fassten ihre Erkenntnisse in dem lesenswerten Buch „War for Talents“ zusammen. Darin belegen sie den Zusammenhang zwischen intensiver Talentförderung im Managementbereich eines Unternehmens und dessen wirtschaftlichen Erfolg.

Dieser Klassiker hält für Verantwortliche aus dem strategischen Personalmanagement auch knapp 15 Jahre nach seiner Veröffentlichung noch viele wertvolle Tipps bereit. Führungskräfte, die die Talentförderung als Ziel ihrer eigenen Zielvereinbarung erreichen wollen, erfahren, wie sie Talente erkennen und fördern sowie einen Talentpool aufbauen.

Talentförderung als Ziel in Zielvereinbarungen

Insbesondere die operativen Führungskräfte sind in ihrer Sandwichposition zwischen Unternehmensleitung – beziehungsweise ihren eigenen Vorgesetzten – und ihren Mitarbeitern von beiden Seiten gefordert: Nur wenn sie überprüfbare Entwicklungsziele mit ihren Mitarbeitern vereinbaren und sie auf dem Weg zur Zielerreichung fördernd begleiten, werden auch sie selbst die Optimierung der Talentförderung als Ziel ihrer eigenen Zielvereinbarung erreichen.

Doch wie werden Entwicklungsziele von Mitarbeitern in Zielvereinbarungen so formuliert, dass sie s.m.a.r.t. sind – also spezifisch, messbar, für beide Seiten akzeptabel, realistisch sowie terminiert? Gibt es überhaupt Messkriterien für derartige „weiche“ Ziele wie die Weiterentwicklung eines Mitarbeiters oder die Verbesserung des Talentmanagements einer Führungskraft?

Workshop zur Zielvereinbarung bei weichen Zielen

Wenn ja, welche Messkriterien eignen sich hierzu und wie kann am Ende der Zielvereinbarungsperiode die Zielerreichung eines qualitativen Ziels zweifelsfrei überprüft werden? Führungskräfte, die nach Antworten suchen auf solche und weitere Fragen rund um die Talentförderung als Ziel oder zu Zielvereinbarungen und Zielvereinbarungsgespräche im Allgemeinen, dürfen sich auf Unterstützung in der letzten Januarwoche in Leipzig freuen.

Am 27. Januar des kommenden Jahres veranstaltet der Verlag Dashöfer in Leipzig einen Workshop zur Zielvereinbarung für Führungskräfte. Als Referent konnte der Veranstalter mit Gunther Wolf einen Mann gewinnen, der zum Thema Talentförderung als Ziel gleich aus drei Gründen besonders gut geeignet ist: Erstens ist der Managementberater ein ausgewiesener Experte für Zielvereinbarungen und das Führen von Zielvereinbarungsgesprächen.

Top-Referent Gunther Wolf in Leipzig

Zweitens kennt sich Gunther Wolf auch inhaltlich besonders gut im Thema Talentförderung als Ziel aus. Denn in seinen weiteren Spezialgebieten – der Mitarbeiterbindung, der Arbeitgeberattraktivität und des Employer Brandings – kommt dem Talentmanagement eine Schlüsselrolle zu.

Führungskräfte aller Ebenen, die einen Workshop zur Zielvereinbarung suchen, der ihnen praxisbewährte Unterstützung bietet, erhalten in Leipzig Umsetzungshilfen aus 30 Jahren Managementberatung. Das ist der dritte Grund, warum dieser Workshop zur Zielvereinbarung für Führungskräfte, die den Praxisbezug suchen, so lohnenswert ist.

Workshop Zielvereinbarung in Leipzig

Der Workshop zur Zielvereinbarung findet am 27. Januar in Leipzig statt. Der Tagungsort ist das NH Leipzig Messe. Wer an diesem Tag verhindert ist, sollte sich den 01. Juli kommenden Jahres vormerken für einen weiteren Workshop zur Zielvereinbarung mit Gunther Wolf in Mannheim.

Informationen zu dem Workshop zur Zielvereinbarung sowie zur Talentförderung als Ziel erteilt das Team des Kompetenz Center Zielvereinbarung gern auf Anfrage. Da die Teilnahmeplätze begrenzt sind, wird besonders den interessierten Führungskräften aus Sachsen, Thüringen, Sachsen-Anhalt und Brandenburg geraten, sich frühzeitig für den Termin in Leipzig anzumelden.

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Literatur zur Modernisierung der Leistungsvergütung

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Literatur zur Modernisierung der Leistungsvergütung

Literatur zur Modernisierung der Leistungsvergütung

Lesen bewegt: Wer Veränderungen bei der Vergütung des Unternehmens in Angriff nehmen will, profitiert enorm von der richtigen Literatur zur Modernisierung der Leistungsvergütung. Ein solches Buch – kurz und praxisorientiert – ist nun im quayou Verlag als e-Book erschienen. Der Autor ist kein geringerer als Gunther Wolf, einer der führenden Experten für Leistungsentgelt.

Der Leistungsbezug gehört nicht nur im öffentlichen Dienst zum bewährten Instrument. Auch und gerade die private Wirtschaft profitiert von den enormen Nach- und Auswirkungen einer geplant durchgeführten Modernisierung der Leistungsvergütung. Pay for Performance lautet die Devise.

Modernisierung und Leistungsvergütung sind miteinander verbunden

Primäres Ziel einer Modernisierung der Leistungsvergütung ist immer die Optimierung des Verhältnisses von Kosten zu erzieltem Endergebnis. Darüber hinaus wirkt sie sich positiv auf die unmittelbar damit zusammenhängenden Bereiche aus: Förderung der Motivation, der Eigenverantwortung sowie der Führungskompetenz.

Privatwirtschaftliche Unternehmen stehen immer in Konkurrenz zu anderen. Die Literatur zur Modernisierung der Leistungsvergütung bietet hilfreiche Unterstützung, um diese Tatsache in Vorteile zu verwandeln: Denn ein unternehmensspezifisch gestaltetes variables Entgeltsystem bringt Wettbewerbsvorteile.

Literatur zur Modernisierung der Leistungsvergütung mit Vier-Punkte-Plan

Werden zum Beispiel in Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern Innovationsziele vereinbart und bei der Zielerreichung mit variablem Entgelt vergütet, stärkt dies die Weiterentwicklung von Produkten, Leistungen und Prozessen im Unternehmen und führt letztendlich zu mehr Erfolg. Gleichzeitig fördert eine attraktive Leistungsvergütung auch das Arbeitgeberimage des Unternehmens, was wiederum leistungsfähige Bewerber anzieht. Wie die Modernisierung der Leistungsvergütung Schritt für Schritt abläuft, erklärt Gunther Wolf in diesem e-Book.

Literatur zur Modernisierung der Leistungsvergütung

Wolf, Gunther: Leistungsentgelt. Leistungsbezogene Entgeltsysteme erfolgreich einführen, umsetzen und modernisieren. Short Method. Hamburg: quayou Verlag 2015. ISBN EPUB: 978-3-95836-585-8, ISBN PDF: 978-3-95836-085-3. → bei Amazon bestellen

Der erste Punkt in einem Projekt zur Modernisierung der Leistungsvergütung ist die gründliche Analyse der Voraussetzungen. Auf der Basis der gewonnenen Erkenntnisse entsteht schließlich die detaillierte Projektplanung, auf die wiederum der wichtige Part des Roll-Outs folgt. Den Abschluss bildet eine nicht endende Feinjustierung der gesamten Leistungsvergütung – als Modell unterliegt es der permanenten Kontrolle und Verbesserung.

Voraussetzungen der Planung einer effizienten Leistungsvergütung

Die Planungsphase setzt sich im Rahmen eines Austauschs mit den Geschäftsführern fort und findet auch dort ihre Präzisierung. Wichtig beim sensiblen Thema Leistungsvergütung: Unbedingtes Festhalten an Bewährtem. Modernisierung nur in den Bereichen, in denen tatsächlich Veränderungsbedarf besteht.

Um das Entgeltsystem des Unternehmens wegweisend zu modernisieren, bedarf es der schlüssigen Darlegung. Mögliches Konfliktpotenzial: Ein zu hohes Maß an Innovationsbereitschaft birgt die Gefahr, unrealistische Erwartungen nach Abschluss der Modernisierung der Leistungsvergütung zu wecken.

Projektteam für die Modernisierung der Leistungsvergütung

Gunther Wolf nennt in der vorliegenden Literatur zur Modernisierung der Leistungsvergütung drei Aspekte, die Entscheider dabei unterstützen, ein hieb- und stichfestes Thesenpapier zu präsentieren: Den erzielbaren Nutzen der Modernisierung, seinen Aufwand an Zeit und daraus folgend die Höhe des finanziellen Bedarfs. Zur Absicherung der letzten beiden Punkte lohnt das Einbinden eines externen Beraters. Dessen Expertise und vor allem seine Distanz zum Unternehmen sorgen für einen zusätzlichen Vertrauensgewinn.

Zur Durchführung der Konzeption leistet die Arbeit eines Projektteams wertvolle Dienste. In diesem werden sämtliche Entscheider versammelt, möglichst auch die führenden Köpfe des Betriebsrats. Im Rahmen einiger Arbeitsgruppen werden spezifische Probleme benannt und kritisch durchleuchtet – so bleibt der nachvollziehbare Austausch gewahrt und findet nicht hinter verschlossenen Türen statt.

Die Belegschaft für die Modernisierung der Leistungsvergütung gewinnen

Als dritten und vierten Punkt benennt die Literatur zur Modernisierung der Leistungsvergütung den mit Abstand kritischsten Punkt: Das Feedback der Belegschaft und der souveräne Umgang damit. Die internen Fliehkräfte sind in prosperierenden Unternehmen unvermeidbar. Deren Auswirkungen und Veränderungen – etwa im technologischen Bereich – müssen aber dennoch oder gerade deshalb erkannt, analysiert und in die Konzeption der Zieloptimierung einbezogen werden.

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Zielverknüpfung als Leistungsanreiz

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Zielverknüpfung als Leistungsanreiz

Zielverknüpfung als Leistungsanreiz

Zu erfolgreicher Führungsarbeit in Unternehmen gehört die Definition verschiedenster Ziele. Mögliche Ziele können zum Beispiel die Umsatzerreichung, eine bestimmter Qualitätsgrad oder Vorgaben für die Neukundengewinnung sein. Um diese vielfältigen Ziele fest in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern, sollten sie mittels einer Zielverknüpfung zu einem umfassenden Leistungsanreiz gebündelt werden.

Führungskräfte können verschiedene Arten der Zielverknüpfung wählen und miteinander kombinieren. Wie Vorgesetzte und Personalmanager das Führen mit Zielen gestalten können, erläutert Gunther Wolf von der Wolf Managementberatung in dem bei quayou erschienenen Buch „Ziele verknüpfen und kombinieren“.

Führung durch Entwicklung eines Multizielsystems

Für Vorgesetzte bedeutet Führen mit Zielen die persönliche Beeinflussung des Verhaltens eines Mitarbeiters oder einer Gruppe in Richtung bestimmter Ziele. Welche Instrumente dazu verwendet werden können, ist jeweils situationsabhängig. Gerade bei komplexeren Aufgaben eignet sich die Schaffung eines Leistungsanreizes durch Zielverknüpfung – ein Multizielsystem entsteht.

Das Multizielsystem dient dem Unternehmenserfolg, trägt zu gut funktionierenden Abteilungen bei und motiviert die Mitarbeiter. Die miteinander verknüpften Ziele können in der Regel leicht angepasst werden. Sie werden außerdem den verschiedenen Bedürfnissen und Aufgaben der Mitarbeiter schnell gerecht.

Ein ganzheitliches Verständnis schaffen

Jeder Mitarbeiter, der leistungsorientierte Vergütung erhält, weiß, dass sich seine eigene Leistung direkt auf seinen Lohn auswirkt. Durch eine Zielverknüpfung können zusätzlich Ziele aus den verschiedensten Bereichen miteinander verbunden werden. So werden Mitarbeiter dazu motiviert, auf die unterschiedlichsten Elemente ihrer Anstellung zu achten und nicht nur auf die eigenen Arbeitsergebnisse.

Die Mitarbeiter bekommen durch das Führen mit Zielen schneller ein ganzheitliches Verständnis für das Unternehmen. Durch die Zielverknüpfung als Leistungsanreiz wirken sich eigene Leistungen auf die ergebnisorientierte Vergütung aus, aber auch die Leistungen anderer und des ganzen Unternehmens. Abstrakte Unternehmensziele können so greifbarer gemacht werden.

Möglichkeiten der Zielverknüpfung: additiv und multiplikativ

Vorgesetzte, die ein System für das Führen mit Zielen entwerfen, haben verschiedene Funktionsweisen der Zielverknüpfung zur Auswahl. Besonders einfach zu entwerfen und leicht verständlich ist die additive Zielverknüpfung. Sie ist jedoch für Mitarbeiter auch leichter auszunutzen und kann nicht aus unbegrenzt vielen Zielen bestehen.

Bei der multiplikativen Zielverknüpfung besteht weniger Missbrauchsgefahr und der Mitarbeiter ist automatisch dazu gezwungen, sich mehr mit dem für ihn geltenden Zielsystem zu beschäftigen. Wird ein Faktor-Ziel nicht erreicht, kann unter Umständen der Bonus rapide sinken – gleichzeitig ist dies natürlich auch im positiven Sinne möglich.

Einbindung abstrakterer Ziele durch Hebe- und Senkesätze

Weniger persönliche Ziele verlieren Mitarbeiter schneller aus den Augen. Unternehmensziele sind unter Umständen zu abstrakt, Team-Ziele werden im Eifer des Gefechts auch schnell einmal weniger berücksichtigt. Solche Gruppenziele können über Hebesätze in das persönliche Zielsystem eines Mitarbeiters eingebunden werden.

Es gibt viele Verhaltensweisen, die nur schwer mit positiven Zielen zu verbinden sind. Unternehmen können schlecht Boni dafür zahlen, das Mitarbeiter pünktlich zur Arbeit erscheinen. Solche Themen können jedoch über sogenannte Senksätze in das Zielsystem eingebaut werden. Durch Senkesätze wird der in der Regel stark wirkende Bonus-Malus-Effekt voll ausgenutzt.

Erfolgreiches Führen mit Zielen: Was noch dazu gehört

Es ist wichtig, das Vorgesetzte sich zusätzlich zum geschaffenen Leistungsanreiz auch um Stimmung und Unternehmenskultur in der Abteilung kümmern. Nur zufriedene Mitarbeiter bringen langfristig gute Ergebnisse. Abteilungsleiter und Personalmanager sollten daher zu einer guten Mitarbeiterbindung beitragen und ihre Mitarbeiter fördern und fordern. Die Führungsarbeit darf keinesfalls nur noch aus der Bewertung der verknüpften Ziele und der Ausrechnung von Boni bestehen.

Die Wolf Managementberatung ist Experte auf dem Gebiet der Mitarbeiterführung durch Zielverknüpfung. Praktische Informationen zum Thema bietet außerdem die von Gunther Wolf veröffentlichte Short Method mit dem Titel Ziele ganzheitlich verknüpfen: Monetäre Leistungsanreize bei komplexen Tätigkeiten schaffen.

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Vergütungssysteme passgenau konzipieren

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Vergütungssysteme passgenau konzipieren

Vergütungssysteme passgenau konzipieren

Vergütungssysteme revolutionieren das Unternehmensgefüge. Denn variable Vergütung setzt an den richtigen Stellen die richtigen Hebel in Bewegung. Die Folgen sind tiefgreifend und bringen das Unternehmen in allen Belangen voran. Mitarbeiter und Führungspersonal erfahren nachhaltig die Wertschätzung, die ihnen zusteht – und die sie sich verdient haben.

Für das optimale Betriebsklima sind jedoch einige Änderungen im Gehaltsgefüge von Nöten. Gunther Wolf, Experte für Vergütung, schildert in einer zweiteiligen Serie im Magazin Personalmanager die unverzichtbaren und erfolgversprechenden Maßnahmen.

Vergütungssysteme sind Herausforderung und Chance zugleich

Geschäftsführer verfolgen mit der Einführung neuartiger Vergütungssysteme die Freilegung ungekannter Potenziale. Jeder einzelne Mitarbeiter fühlt sich angesprochen, dessen Leistung wird nun ganz anders eingeschätzt und honoriert.

Für den Geschäftsführer und die Führungskräfte stellt sich mit dieser Strukturreform innerhalb des Unternehmens die Frage nach der adäquaten Messgröße: Wie lässt sich die Leistung der Mitarbeiter realistisch bewerten, ohne dabei das Betriebsklima zu gefährden?

Vergütungssysteme mit Vorsicht einführen

In der Tat bedarf es der ausführlichen Planung, bevor ein Unternehmen zum Erfolgsinstrument der Vergütungssysteme greift. Personal- und Betriebsrat warnen nicht selten zu Recht vor einem verfehlten Aktionismus, dessen Resultate am Wohl der Belegschaft vorbeigehen.

Eine überzogene Leistungserwartung seitens der Unternehmensführung und die Gefahr des Missbrauchs in Reihen der Mitarbeiter verursachen langfristige Schäden im Betriebsklima. Hier sind Fingerspitzengefühl und Diplomatie gefragt. Wie immer beim Aufsetzen neuer Systeme gilt die Devise: ganz oder gar nicht.

So profitieren Mitarbeiter vom Vergütungssystem

Aus Sicht der Mitarbeiter bergen Vergütungssysteme ein wesentliches Risiko: Ein Teil der Beschäftigten könnte von den neuen Zielvereinbarungen überfordert werden, was schleichend zur Verschlechterung des Betriebsklimas führen würde. Die wirtschaftlichen und menschlichen Folgen wären verheerend.

Dieser Befürchtung gilt es klug und argumentativ entgegenzuwirken. Werden Vergütungssysteme professionell eingeführt, entfalten sie schon bald ihre positiven Auswirkungen. Das gilt für alle Ebenen und führt zu einer gefestigten Mitarbeiterbindung ebenso wie zu mehr Wertstabilität, einer größeren Dynamik und spürbaren Personalkostenreduzierung.

Wege zum richtigen Vergütungssystem

Vor der Einführung der Vergütungssysteme muss in jedem Unternehmen Klarheit über die Kompetenzverteilung herrschen. Nur wenn die grundstürzende Maßnahme einer veränderten Vergütung als ein Projekt für alle aufgenommen wird, ist ihr Erfolg beschieden.

Die Vorlaufzeit sollte lieber länger als kürzer andauern. Qualität wird nur durch die Einbindung aller relevanten Beteiligten geschaffen – auch der Rat eines unbeteiligten Externen kann sich durchaus lohnen.

Wege zum richtigen Vergütungssystem

Ein Versuchsdurchgang verbietet sich dagegen von selbst. Seine Mangelhaftigkeit würde das Betriebsklima beeinträchtigen und eine Mitarbeiterbindung auf lange Zeit erschweren.

Gunther Wolf – Experte für Variable Vergütungssysteme – legt in einem ausführlichen, zweiteiligen Beitrag für das Fachmagazin Personalmanager sein Erfolgsrezept dar. Der Beitrag über das Thema Vergütungssysteme wird vom Team des Kompetenz Center Variable Vergütung auf Wunsch gern kostenfrei zugesandt.

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